作者: 程天縱

程天縱
1979到1997服務於惠普,其中1992到1997擔任中國惠普總裁。1997到2007擔任美國德州儀器亞太區總裁;2007到2012加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業。 本文已獲作者親自授權整理刊登。

程天縱專欄:在大企業中生存的「撞牆理論」

成功的創業家大多沒有耐心;在他們眼中,常覺得部屬不能瞭解他的想法,或是跟不上速度,所以經常忍不住要開口罵人。

因此,在這類企業中往往會有因為弄不清生態和不成文規則、或是不知道如何因應老闆態度而產生的困擾;本文就用兩個例子為您明白剖析。

程天縱專欄:為什麼大企業會做更多虛工?

本文章延續〈不拉馬的兵〉、〈時間都去哪兒了?〉、〈打補釘〉三篇,繼續分析為什麼我們會把工作時間用在「不產生效益」的地方。

這篇文章是為位居高位的老闆寫的。職位越高、掌握的資源越多,大至策略方針、小至閒話一句,都有可能導致基層忙的不可開交。

程天縱專欄:從根源解決問題,不要只「打補釘」

解決問題最好的方法是連根拔起,而不是「打補釘」。「打補釘」只會掩蓋問題的根源,讓問題更容易發生。

如果一再以補釘解決問題,很可能導致疊床架屋,讓問題更加複雜。

找出組織裡的補釘,再找到背後的根源,就能將原本複雜的工作簡單化。

程天縱專欄:「時間都去哪兒了?」

有效時間就是「有產值的時間」;例如銷售單位與客戶面對面、電話聯繫、會議時間等等。

內部會議、查找資料、交通時間等等,則是相對沒有產值的「無效時間」。

至於如何增加有效時間、減少無效時間、並且提升時間品質,關鍵正是本文中所介紹的工作分類方法。

程天縱專欄:從「不拉馬的兵」談企業中的無用習性

許多「時間管理」的文章是用「加法」思考,讓每個人有更多時間使用。但畢竟不能把所有時間都用來拼搏;工作與生活必須平衡,有時候無聊事也是有益身心的。

那麼,哪些東西是減掉之後,反而可以提高時間和效率的呢?程天縱老師教你如何抓出「不拉馬的兵」。

程天縱專欄:「偷雞也要蝕把米」

業務單位最主要的任務,就是達成或超越業務目標;至於公司是否賺錢,不關他們的事。因此,業務單位不可以同時掌握產品的定價權,否則價格當然越低越好賣,往往會造成企業的虧損。

當業務單位要求以降價手段拿到訂單的時候,作為企業經營層的主管,該怎麼回答呢?

程天縱專欄:談談惠普和德州儀器的企業文化差異

本文作者程天縱先生在惠普服務近20年,在德州儀器公司服務了10年。這兩家都是世界知名的高科技企業,也曾經生產許多性質類似的產品,但企業文化後來有著明顯的差異。

本文先介紹了德州儀器的歷史,再談談兩者的發展、以及形成彼此差異的原因。

程天縱專欄:談企業的價值觀與文化

企業文化之中最重要的是「核心價值觀」;這通常都是創始人的信仰,在創業和成長階段透過個人魅力,影響企業的核心團隊成員。

許多企業家以為核心價值觀和企業文化是一種員工教育,透過培訓和宣傳就可以塑造企業的核心價值觀和企業文化,這其實是錯誤的。

程天縱專欄:「惠普的價值觀」對創業者的啟示

1937年成立的一家新創公司,「缺乏產品策略、缺乏專注力、缺乏清楚的目標市場、沒有典範轉移、沒有遠大的願景、也沒有顛覆性的技術」,但這家公司卻成長為日後的惠普。

他們最偉大的產品並不是後來的計算器或迷你電腦,而是「惠普的價值觀」。

治國如治理企業:領導者必須建立共同價值

一個社會要穩定發展,必須要有一個堅實壯大的中間階層,就像一個完美的常態分配,必須像一個倒扣的鐘形。

企業管理亦如是,企業價值觀和企業文化是穩定企業不斷發展的基礎。勞資之間、市場競爭、事業單位之間的競爭,都需要一個共同信仰的企業價值觀。

「我在中國惠普的六年」故事五:長城夜宴

1992年1月,來自台灣的程天縱先生到北京擔任中國惠普第三任總裁。上任之後,希望為台灣企業創造機會,打開中國大陸的市場。

作者向各方主管探詢舉辦兩岸企業高峰會的可能性,並且獲得了正向的回應。

於是,這場論壇和隨後的長城夜宴就此展開。

「我在中國惠普的六年」故事二:中國惠普的誕生

繼前篇之後,程天縱先生再度回憶HP創辦人之一Packard先生的事蹟、在1980年代首先成為中國的合資科技公司、以及後來HP如何以企業身分,促進中國的穩定與改革開放。

這些歷史事件,程天縱先生都在現場參與見證,並且以本文作為記錄。