程天縱專欄:從根源解決問題,不要只「打補釘」

程天縱
1979到1997服務於惠普,其中1992到1997擔任中國惠普總裁。1997到2007擔任美國德州儀器亞太區總裁;2007到2012加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業。 本文已獲作者親自授權整理刊登。

我在擔任富智康CEO,負責轉虧為盈的艱鉅任務時,第一步就是著手提升良率、降低損耗(節流),同時爭取訂單、提高稼働率(開源);所以我幾乎整天都待在工廠裡,在現場督導生產工作。

退貨案例

有一天接到廠長的報告,發生一個品質客訴事件,客戶要求退貨。這是很嚴重的事,而且廠長及生產線幹部都十分瞭解我的要求,所以已經把錯誤發生原因和因應對策都準備好了,就等著我聽取報告。報告內容是這樣的:

1. 問題發生的原因

依照生管排程規定,在日夜班交接時,必須同時更換線上組裝的產品。照SOP規定,前一班結束時,必須要清線清枱,把剩下的零件繳回倉庫;接下一班的線長和組長,則應該依照SOP在開線前清枱、領料、點檢使用的治工具。

錯誤出在上一班的線長沒有清枱,在組裝線枱上留下了一些沒用完的零件;而下一班的線長也沒有依照SOP清枱。由於零件屬於同一類,顏色和形狀又十分相似,因此不同零件就混在一起用了。

2. 未來的防呆措施

  • 不同的產品必須分區生產、做到專區專用,以避免混料的情況再度發生;
  • 建議供應鏈部門要求廠商,不同料號的類似零件,應該標上不同的顏色,以利目視辨別、防止混用;
  • 建議產品設計部門,在不同的產品上儘可能採用不同的零件,以避免類似情況再度發生。

整個報告貌似無懈可擊,但廠長和參與會議的生產線幹部卻被我好好教訓了一頓。

懲罰了沒犯錯的人

因為解決問題最好的方法,是從根源(root cause)徹底連根拔起,而不是「打補釘」;而這次的品質問題,完全是「人為因素」造成的,所以造成嚴重退貨的失職線組長應該受到懲處。

可是,從上述廠長和幹部們建議的三個補救措施看來,主管們都不願意當壞人;結果犯錯的人沒事,沒犯錯的人反而間接受到懲罰,也就是根本就沒挖開病灶,而是在表面的傷口上「打補釘」。

變相懲罰了哪些沒犯錯的人呢?這三個「補釘」分別為廠務、供應鏈、以及產品設計部門增加了工作負荷;而最大的受害者則是公司,因為加上了這三個「補釘」之後,將會大幅增加生產成本。

專區專用降低了生產空間使用效率,增加了空間分攤成本;不同料號不同顏色,增加了材料成本。不同產品在設計時採用不同的零件,更是違反了「儘量採用通用零件」的設計原則。

從補釘找出病灶

「打補釘」最糟的是,只掩蓋了問題的根源,但卻使事情更加複雜化,而複雜的做法會讓問題更容易發生;如果再出現問題,又在補釘之上繼續打補釘。這樣一來,很可能導致後來的人根本搞不清楚,這麼多疊床架屋的措施究竟所為何來。

如果你仔細觀察自己的工作環境,可能會發現不少看似沒什麼意義的做法;如果追本溯源,一定可以發現許多過去的故事。而這些荒謬的做法,八成就是補釘;如果揭開補釘,下面還可能還有更老的陳年補釘。

為什麼我特別提醒補釘現象?這和我前幾篇時間管理文章中提到的「減法原則」有點關係。運用減法來挑戰莫明所以的繁複規則,就可以找出組織裡的各種補釘,再順藤摸瓜找到背後的根源。如果能從改善根源下手,再順道去除這些補釘,就能將原本複雜的工作簡單化。

補釘是競爭力的殺手

為什麼大多數企業會隨組織擴大而逐漸僵化,乃至於最後失去競爭力,步入衰退的命運呢?

因為,有些企業留了太多「不拉馬的兵」、有的放任搞一堆「Nice to Do」、有的不找病根而老用「打補釘」遮住問題。而我在這幾篇文章之中,應該提供了一些自我檢查的線索。

另外,「打補釘」的現象也會出現在組織架構上。由於某個部門沒有做好自己的工作,而領導者卻不針對這個部門的問題去糾正,反而認為部門的錯誤是常態,因此增加新的部門去監督,這些監管單位就是補釘。

在組織架構上不斷的打補釘,必定會產生組織疊床架屋的現象,於是在人的方面就免不了「職權責分離」、「爭功諉過」、「資源內耗」等等不良狀況發生。

尤其政府機構和國營事業,特別容易採用「打補釘」的做法,在組織架構上疊床架屋,因而大量產生了不必要的外包和監管工作;尤其在發生重大工安事件的時候,更是不惜成本的猛打補釘。

當我們瞭解「打補釘」現象的本質以後,再來檢視許多重大事件的調查和挽救措施,就很容易清楚分辨哪些措施只是用來逃避問題、並沒有必要存在的「補釘」了。


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