解決問題要「唯快不破」?如果方向弄錯了,快有用嗎?

Mr. Sophie
知識沒有配上行動,就好比「鑲了金邊的狗屎」。 幫助數位產業者發掘更多看過卻從未觀察到;實踐學過卻又從未開始過的事,就是我對世界的戰鬥態度。

我是亞洲最大創投加速器 AppWorks Accelerator Batch 14 : GURU GURU GO共同創辦人Mr. Sophie。

每週一晚上九點於Gurugurugo網站,為你新鮮供應數位產業者工作所需的知識觀點。

在周星馳的電影《唐伯虎點秋香》中,唐伯虎為了追到秋香,不惜包了一艘「快船」去跟踪她;可惜他那艘「快船」的「快」,並不是海上前進的速度的「快」,而是下沉速度的「快」。

電影《唐伯虎點秋香》劇照

在急速的工作中,數位產業人士每天都忙著解決不同的難題;而在這個過程中,我們該怎樣保持頭腦清晰、條理分明地作出高品質的工作決策?

今天筆者就為大家介紹一套能幫你拆解複雜工作難題的底層思考方法:「七種問題結構」與「邏輯樹」(Logic Tree)的概念與應用,讓你成為一位真正的難題解答高手。

「先大綱、後細節」的順序

大部份人在工作上遇見難題時,通常都會立即Google一下,期望找出直接的解決方案;可是你如果去問一個小說家,當他要寫出一部條理清晰的小說時,你猜他會先雕琢角色之間的對話內容及詞藻修飾,還是先把故事大綱先整理出來?

沒錯,好的小說作家必然會選擇後者,因為環環相扣的情節推演,才是小說的核心。同樣地,當我們要解決一個工作難題時,如果你企圖想用Google一次就獲得「終極答案」,這就好比一個小說家連大綱都沒想好,便全力投入「咬文嚼字」的世界,這是一種既低效率、又「本末倒置」的解難手法。

那我們面對工作上的難題時,可以如何更好地梳理問題的脈絡呢?在麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)史上第一位女性顧問芭芭拉.明托(Barbara Minto)的經典作品《金字塔原理》(The Minto Pyramid Principle)中,我們就可以得到很好的啟示:

《金字塔原理》(The Minto Pyramid Principle)

在「金字塔原理」中,作者講求「結論先行、以上統下,歸類分組及邏輯推進」;在運用原則上則講求「先重要、後次要,先總結、後具體,先框架、後細節,先結論、後原因,先論點、後論據。」

為了幫助你更容易理解上述原則到底如何運用,我將會在下半部份以數位產業人士經常面對的工作難題為例,來為大家解說。

七種基本的問題結構

要了解問題的背景,我們必須先看看「現狀」,我們眼前的問題,通常是源於一個「不期望的現狀」(Undesired Result,R1),而R1與我們期望得到的結果或目標(Desired Result,R2)通常會有差距。

而R1和R2之間的差距,就是你的「解決方案」:

也許有些讀者看完上面的問題基本結構圖,會忍不住說:「太淺了吧!你寫的這種問題結構,我幼稚園時就知道了,為什麼要『化簡為繁』浪費我的時間看你這種廢文?」

好的,你不滿的聲音我已經聽到了,但先請給我一秒,讓我再補充一下:上面所說的這種架構,只是眾多問題型態中的最基本款式;而根據Barbara Minto的看法,問題的結構通常包含了七種型態。

小盛和大蝦哥的七個問題型態

還記得我們上一篇提及「最小必要知識架構術」(Minimum Viable Knowledge Structure)的文章嗎?

文章開頭想解決問題的主角小盛,正屬於上述第一類問題結構;因為他的老闆對於公司品牌的Facebook粉絲反應並不活躍(不滿意的現狀,R1),因此要求小盛要想辦法「增加粉絲的活躍度」,以達到「提昇品牌知名度」、「吸引新粉絲到公司網站消費」及「增加公司營業收入」的效果(達到期望目標,R2)。

而小盛需要處理的,就是「解決方案」這個問號。

承上面的例子,當小盛使用了「最小必要知識架構術」,他明白自己可以使用的解決方案,但他並不確定這個方案是否正確、也不清楚自己可以如何實踐,他的問題結構就屬於第二及三類的問題。

當小盛千辛萬苦找到解決方案、老闆也答應採用,但可惜在過程中,他卻發現自己的方法行不通;於是他開始猶豫,自己的方法到底哪裏出了問題、也不知道下一步應該怎麼走。

那麼,他此刻面對的問題,就屬於第四類的問題結構。

當小盛使用了「最小必要知識架構術」,他知道有幾個解決方案也可能適合,於是他決定把這些方案都提給老闆;此時小盛的老闆大蝦哥,面對的問題結構就是從A、B、C方案中,找出最能解決問題的一個。

大蝦哥面對的問題架構,就屬於第五類問題。

大蝦哥近期看到公司的營業額一直無法增長,知道公司的營業方向必須變革;但是他卻不太清楚要如何變革、也不知道變革後公司可以達到什麼新目標。

此時,大蝦哥面對的問題類型屬於第六類結構。

大蝦哥在近期也看到,競爭對手紛紛在各自的電商平台上引入「美女直播導購」服務,銷量似乎也有大幅提昇。然而,大蝦哥一向只習慣請叔叔輩的編輯做踏實的開箱文,而且過去的紀錄也顯示,文章確實可以帶來不錯的營收。

由於他對直播影音不熟悉,所以並不確定自己是不是也應該要為公司新設影音部門、也來試做美女直播導購。

這個時候,大蝦哥面對的問題就屬於第七類問題結構。

以「邏輯樹」來解決問題

好了,當我們透過小盛及他的老闆大蝦哥作例子,解釋了七種常見的問題結構之後,相信你對問題架構已經有了初步的認識。那麼,接下來我們就試著用「邏輯樹」(Logic Tree)的方法來解決問題。

「邏輯樹」又稱問題樹、演繹樹、或是分解樹等等,是麥肯錫顧問公司最常使用的分析工具之一。

它的特點是,把一個問題的所有子問題分層羅列、並且盡可能以不同的維度加入相關的子問題分層,類似樹幹(主問題)與樹枝(子問題)的概念。

而「邏輯樹」主要有分有三大類別:

  1. 議題樹(Issue Tree);
  2. 假設樹(Hypothesis Driven Tree);
  3. 是否樹(Issue Map)。

議題樹(Issue Tree)結構

議題樹的特點,是能夠將一項事物以不同的維度,細分為不同的類別;它非常適用於解決問題過程中的早期階段。

在問題的早期,我們通常還難以掌握問題的背景資訊或行業知識,因此你很難有足夠的資訊或知識基礎,去作出有利你解決問題的合理假設(Hypothesis)推演。而有了議題樹,就有助擴充你解決問題的切入點。

在上述的七類問題中,最適用於議題樹的典型問題包括:

  • 第一類問題結構:「如何從不滿意的現狀(R1)到達到期望目標(R2)」
  • 第三類問題結構:「知道如何從不滿意的現狀(R1)到達期望目標(R2),但不肯定如何實踐」

「議題樹」實作

在上一篇關於「最小必要知識架構術」的文章中,小盛為了要更清????地理解老闆交託的工作任務,於是把「增加營業收入」及「增加品牌知名度」兩個任務,以議題樹方式分解成內在邏輯上能彼此關聯的子項目:

議題樹(Issue Tree)應用例

在議題樹的幫助下,小盛由「增加營業收入」及「增加品牌知名度」兩個解決問題的切入點,增加至:

  1. 收入的種類
  2. 收入的控制
  3. 品牌知名度層次
  4. 建立知名度原則
  5. 建立知名度策略

這五個問題切入點,以大幅提升可實踐解決方法的彈性和空間,從而擺脫面對問題時無從入手的困境。

「假設樹」實作

「假設樹」是指你為問題制定了解決方案之後,為了確認這個方案,你需要羅列足夠的論據,去證明(或否定)這個解決方案是否有用。

假設樹通常適用於必須有限的時間中,快速確認解決方案是否適用;例如上述第五類的問題架構「我們有不同的解決方案,哪一個最好?」,就是典型適用於假設樹的題型。

假設樹(Hypothesis Driven Tree)結構

承前面的例子;當小盛運用了「最小必要知識架構術」拆解老闆的任務之後,他得出了三種解決方案,而其中一個解決方案如下:

假設樹(Hypothesis Driven Tree)應用例

他在假設樹的頂端先提出他的論點(解決方案):「以Facebook廣告功能優化公司的現時銷售流程」,隨後向下延伸時,他在每一個層級都以不同的論據去說明論點,讓人更容易比較出各種解決方案的說服力有多少。

「是否樹」實作

「是否樹」是用來說明「可能的決策」與「決策標準」之間的關係,適用於解決問題的中後期,特別是你對問題背景、相關的資訊、以及產業背景有清????的理解之後,有能力為是否樹的開端提供一個接近「期望達到的目標」(R2)的方案,並透過「是」與「否」來推演出最佳的解決方案。

當你對問題的背景認知已經到達一定程度時,就可以利用是否樹,來處理上述七種問題結構的後期階段。

是否樹(Issue Map) 結構

在小盛的例子中,當他已經花了一段時間去處理他的「Facebook廣告企劃」任務,並掌握了以下幾個要素:

  1. Facebook廣告的操作原則(解決方案);
  2. 老闆對任務的期望(期望達到的目標,R2);
  3. 現時公司的實際營銷情況;
  4. Facebook的活躍度(不滿意的現狀,R1);
  5. 公司各部門能就企劃配合的人力資源;
  6. 其他競爭對手的社交媒體及營銷策略;
  7. 國外同類成功的案例的實際操作手法(額外的問題背景資料)

……等等。使用是否樹,便可以幫助他用更短的時間,做出更有效益的決策。

是否樹(Issue Map)

應用例在小盛的是否樹中,他提出可以採用「A/B測試」作為其中一個解決方法;至於能否採用這個解決方案,他提出了「市場推廣部門本季預算是否足夠」作為標準,以此推演出最能符合公司現況的解決方案。

看到這裏,相信細心聰明的你也會發現,筆者在三種「邏輯樹」的解釋及應用例子中,只用了七種問題架構中的其中幾個型態作為範例。

為什麼我不直接幫你規劃出一款問題架構,配上一款「邏輯樹」,讓你以後按照上面的建議去解決工作難題就好?

我不這樣做,是因為我們所身處的,是一個變化萬千的世界。

加上「時間軸」的視角

解決問題的高手,從來不會追求單一的答案。華人的教育制度一直教我們要「點對點」地直線思考所有問題,因此我們對解決問題的思考模型總是靜態的:

但對於數位產業、或者說對於富有批判思考精神的數位產業高手來說,真實的問題情景應該是這樣的:

而一般人和數位思考人士兩者之間的最大差別,在於後者擁有「動態時間軸」的視角。

過去你可能會聽過身邊的同事抱怨:「這個XXX超級難題,我們不可能解決;你看我們都已經嘗試過YYY,但也還是解決不了,所以沒辦法!」

面對這些抱怨,你會選擇用什麼態度去回應?

有關「為什麼你應該要立即停止再和那些愛抱怨的同事交往?」,歡迎你參考我早前寫的〈寫給 Digital Freelancer : 2017 年快速提昇收入的狠招〉這篇文章。

事實上,你那些愛抱怨的同事所說的「無法解決」,除了可能是他對問題結構不理解、或是從來沒有意識要花時間去理解之外,更重要的是在解決問題的心態上,他們沒有加上「時間軸」的視角。

所以,他們往往以看似「身體上勤奮工作」的表面,去掩蓋自己腦袋的惰性,企圖以「安全又恆定」的答案,去解決所有真實動態世界的問題。

電影《唐伯虎點秋香》劇照

我們必須明白,數位產業者在工作上遇見的問題,往往是複雜多變的;因為數位產業的本質,就是「前衛」而又具有「創造性」。

產業的變動,源自各種的市場需求的變化及技術革新。那些在問題初期被認為「正確」的解決方法,在到達中後期時,可能會因為資訊管道變得更豐富而敏捷而被推翻。

屆時,你可能又會改變「正確」的定義,選擇另一種對問題當下或未來發展「更好」的解決方法。

因此,筆者不會在這裡為你提供一個明確的答案;事實上,我沒資格、也沒能力在動態的世界中,提供一個完全適合一切工作難題的「永恆最佳答案」。

筆者在這裡可以做的,只有跟你分享「底層思考」的原則;但在真實的數位世界工作戰場上用到的,只能靠你用自己的個人做事風格去實踐。

結語

因此,你或許還沒有完全消化前面提出的問題結構、或是邏輯樹的運用,這沒問題;但更重要的是,希望你由這一刻起,接受以變動的「解難之心」來應對千變萬化的工作難題。

一旦你接受了這種心態,那麼恭喜你,你已經開始擁有解決問題高手稱為「心態」的最底層基本功。

如果你沒時間,請你至少記得……

七種常見的問題結構:

  1. 不知道如何解決;
  2. 知道怎樣解決,但不肯定是否正確;
  3. 知道怎樣解決,但不知怎樣實踐;
  4. 嘗試過解決,但行不通,不知道下一步可以怎樣做;
  5. 知道不同解決方案,但不肯定哪個是最好;
  6. 知道需要變革,但不知道問題是什麼,以及如何實踐目標;
  7. 不確定自己是否有問題,如果存在問題,可以如何解決?

三種邏輯樹( Logie Trees )

  1. 議題樹(Issue Tree)
  2. 假設樹(Hypothesis Driven Tree)
  3. 是否樹(Issue Map)

解決問題高手的正確心態:

  1. 尊重「時間軸」的動態運作;
  2. 以變動的「解難之心」去應對千變萬化的工作難題。

知識需要配搭行動力,讓我們一起練習:

  1. 回顧你最近在工作上遇到的最大難題,嘗試用「七種常見的問題結構」去拆解問題、並用「邏輯樹」找出新的解決方法;
  2. 把你上面這個解決問題的新經驗與心得分享,放在你的社交媒體或Blog文章中,跟你的朋友分享對解決問題的新看法。


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