程天縱專欄:核心價值觀與企業文化

程天縱
1979到1997服務於惠普,其中1992到1997擔任中國惠普總裁。1997到2007擔任美國德州儀器亞太區總裁;2007到2012加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業。 本文已獲作者親自授權整理刊登。

1980年代中期,我引進惠普的技術,幫台塑關係企業的南亞公司在桃園南崁蓋第一個PCB工廠「錦興廠」。正在如火如荼的興建時,有一天接到了王永慶辦公室的通知。

通知的內容,是王董事長將有美國矽谷行程,希望我能夠幫忙安排拜訪行程,參觀惠普位於矽谷山景城的PCB工廠。

由於我在台北工作非常繁忙,所以安排好之後,我並沒有陪同王董事長一行去參觀這個工廠;但王董事長返台之後,我就前往拜訪,以便瞭解參觀的情況、及有是否有需要我跟催執行的後續工作。

Coffee Break的意義

我請教王董事長,這次參觀惠普工廠最深刻的印象是什麼。王董事長回答,惠普真是一家了不起的公司;令他印象最深刻的,是每天上午十點和下午三點都會有一個休息時間,叫做「Coffee Break」(茶歇)。

在這個休息時間之中,公司免費提供咖啡飲料和各種水果、甜甜圈、西點,給包括生產線員工的所有同仁享用。

我當時聽到王董事長的這番話,感到非常意外。因為我期待聽到的是,惠普的人性化經營管理、高度的生產自動化、先進的科技等等;沒想到王董事長說的居然是Coffee Break。

事後想想,也有道理。這就是「高科技產業」和「成熟傳統產業」之間的區別。當時惠普公司每年投資營業額收入的10%在研究開發上,而產品都是少量、多樣、高單價的儀器產品。

至於台塑集團,主要則是石化塑膠方面的傳統產業,必須要靠不斷地自動化和合理化來節約成本、提高效率、競爭生存。如何能夠提供給員工這麼好的福利?

文化需要隨時間調整

在1980年代的惠普,Coffee Break就如同惠普最有名的政策:「Promote from Within」(內部晉升)、「Never Lay Off」(永不裁員)一樣,就是企業文化的一部分。

到了90年代中期,我在北京擔任中國惠普總裁。由於電腦、PC、印表機佔公司營業額的比重越來越高,所面臨的競爭環境,已經不像過去惠普早期,是以測試儀器、醫療儀器、以及分析儀器為主。

少量多樣高單價的儀器產品,慢慢的被大量生產、價格競爭激烈的IT產品所取代;全球各地惠普機構都開始推動降低成本、提高效率、生產製造移到亞洲、加強採購談判籌碼、壓低供應商價格、採用生產代工廠、增加臨時約聘人員等等措施。

在這種大環境下,終於從美國總部傳來了停止Coffee Break的命令。於是行之有年,全球惠普員工都非常習慣、並且認同為惠普企業文化代表的Coffee Break,就這麼戛然而止。

由儉入奢易、由奢入儉難,這是人的天性。所以不難想像,當時員工的反應有多麼大;幾乎所有的員工都在抱怨,認為惠普的價值觀已經死了、惠普文化已經改變了,甚至「今天的惠普已經不是人性化的惠普」了。

對於正在進行體制改革、提高員工滿意度的中國惠普來說,這個改變確實成為我很大的挑戰。我必須提出一套說法,與員工做深入的溝通;告訴他們外部環境的改變,促使我們必須跟著改變,以增強惠普的競爭力,但是惠普的核心價值觀並沒有改變。

首先我必須跟員工解釋清楚,核心價值觀和企業文化的關係,然後告訴員工Coffee Break是企業文化的一部分,必須隨著外在競爭環境的改變而改變;但是Coffee Break並不等同於核心價值觀。根據我對惠普價值觀和企業文化的了解,我提出了「企業文化洋蔥圈」的理論和模型。

企業文化洋蔥圈

第一層:核心價值觀

企業文化就像個四層的洋蔥圈,最核心的部分就是企業的「核心價值觀」,也就是創始人的信仰和信念;依據創始人的信仰,聚集了一批志同道合的創始團隊,開始了企業的發展。

隨著企業的成長茁壯,員工的數目快速增加,靠著企業的核心價值觀凝聚了為數眾多的員工,為共同的目標而努力。

只要企業還存在著,這個核心價值觀應該是恆久不變的。

第二層:願景與策略

由內往外的第二層,是「願景與策略」。基於共同價值觀的一群人,創立了一個企業,定義了企業的使命(Mission)、願景(Vision)、目標(Corporate Objectives)和策略(Strategies)。

第二層的「願景與策略」,必須跟著外在的環境而做修正和改變。就以惠普公司所在的高科技產業做例子:惠普的使命和願景,在1992年因應從「電子時代」進入「資訊時代」(IT)而改變。

進入21世紀,由於互聯網和移動互聯網的興起,「資訊時代」又進入了「資通信時代」(ICT)。隨著高科技腳步加快,外在環境的改變也越來越快。今天,「資通信時代」已經要被「物聯網和人工智慧時代」(IoT and AI)所取代。

但是,第二層至少要有10到15年的穩定,不會每年做重大的修正和改變。

第三層:目標與管理

由內往外的第三層是「目標與管理」,根據第二層的「願景與策略」,必須落實在管理和執行層面。用英文「Policy and Practice」可以更加傳神的解釋。

所謂Policy,就是可以白紙黑字寫下來的「規章制度」,包含各種管理流程和表單。一個管理正規化的企業,在財務、法務、人事、行政、總務、銷售、稽核、生產製造等等單位,都會有很清楚的規章制度,讓員工來依循遵守。

Practice則是各種「不成文的規定」或習俗,並沒有任何白紙黑字規定,但是企業裡的每一個單位,每一個員工,都形成默契似的遵照辦理。

例如在當時惠普的「Get Together」(主管和員工每週都要有一個固定的時間一對一溝通一個小時),或是我在德州儀器的時候所流行的Weekly Report(每個部門主管都要向他的上級主管提出週報)。

從這裡也可以看出來,惠普比較重視面對面的溝通,德州儀器比較重視文字報告。

「目標與管理」當然也要隨著第二層「願景與策略」的改變而更快速的改變;因此,第三層的穩定週期大約在5到10年左右。

第四層:決策與行為

由內往外的第四層則是「決策與行為」。內三層的強大影響力,最終會落實到企業每個員工日常工作的決策與行為上。

企業員工每天面對的是動態的環境和挑戰,因此決策與行為是經常需要調整或改變的。也是這個洋蔥圈模型裡面,變化最多,變化最快的一層。

企業文化的強與弱,要看企業的員工是否有共同的價值觀、是否有相同的願景、是否朝著共同的目標而努力。

但是這些都是很難在短時間之內可以看到的。所以,最後還是要看所有員工的決策與行為是否有一種共同的模式或是一致性。

企業文化的定義與改變

根據《美國傳統辭典》對文化的定義,文化是:

人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術、宗教信仰、群體組織和其他一切人類生產活動、思維活動的本質特徵的總和。

我的理解就是,一群人只要樣本夠大,就會有相同的行為特徵或模式。因此,根據這一群人的不同組合,就產生了民族文化、宗教文化、社會文化、政黨文化、校園文化、家族文化、企業文化。

這些不同種類的文化,都可以用我的洋蔥圈模型來解釋;不同的人群聚落,受到核心信仰的吸引,有著共同的願景和目標,受到各種有形無形教條的制約,最後表現在共同的思想和行為上,就形成了各種文化。

透過我這個洋蔥圈模型的解說,中國惠普的員工就很容易瞭解,惠普的核心價值觀始終是那五個,並沒有改變;而改變的Coffee Break,則是在第三層的Practice(不成文的規定)。

而改變的原因就是,我們已經從「電子時代」進入了「資訊時代」,我們的產品不一樣,我們的競爭對手不一樣,我們的競爭規則也改變了;我們必須跟著改變,企業才能夠生存下去。

於是,我不僅僅是平息了一場風暴,也提高了員工滿意度,更加凝聚了員工的向心力。員工對核心價值觀和企業文化也有了更深入的瞭解。


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