坦誠、尊重、妥協:聯想併購IBM PC部門的成功案例

程天縱
1979到1997服務於惠普,其中1992到1997擔任中國惠普總裁。1997到2007擔任美國德州儀器亞太區總裁;2007到2012加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業。 本文已獲作者親自授權整理刊登。

前一篇文章《文化差異如何影響企業融合:惠普併購阿波羅電腦的故事》談到惠普不成功的併購案例;其中的主要原因之一,是因為企業文化無法融合,以致於造成人才的流失。

在這篇文章之中,想要談談的是另外一個案例:中國聯想電腦併購IBM PC;而這個案例的成功關鍵之一,也正是由於企業文化的完美融合。

21世紀IT產業的重大新聞

2004年12月8日,中國最大的PC廠商「聯想集團」在北京宣布,已與美國電腦巨擘IBM正式簽約,聯想將以17.5億美元收購IBM全球的桌上型與筆記型電腦事業部門,以及相關的研發和採購業務。

在聯想集團正式完成收購之後,聯想原CEO楊元慶接任原IBM PC部門董事長一職;新的CEO將由IBM個人系統集團副總裁Steve Ward接任,老帥柳傳志徹底退隱幕後。聯想集團則把PC業務總部設在美國紐約。

Steve Ward表示,聯想在完成收購之後,員工將達到兩萬人左右,其中包括IBM原有的PC業務有員工約1萬人;IBM則表示,聯想在合併之後全球的PC市場佔有率將達到8%,直接躋身全球第三大個人電腦製造商,僅次於戴爾公司和惠普公司。

聯想除了擴大在中國市場的領先優勢外,勢必對戴爾和惠普的歐洲市場構成壓力。但戴爾、惠普對聯想集團收購IBM PC部門一事並不以為然。戴爾創辦人Michael Dell表示,聯想與IBM的組合最後不太可能會成功,他說:「我們何時見到電腦產業成功購併或收購?已經很久很久沒有出現了。」

惠普則視IBM退出PC市場為爭取客戶的良機。惠普PC事業部門主管Duane Zitzner表示,IBM在出售PC事業部門的初期,恐將出現混亂狀況,惠普得以趁虛而入,搶奪IBM PC的歐美市場。

總而言之,當時在惠普和戴爾兩家公司的眼裡,來自中國的品牌「聯想」還算不上是個值得注意的競爭對手。

併購案的緣起

1997年到2000年,聯想PC一直是中國大陸市場銷量第一的品牌;接下來聯想要做大,就只有「產品多元化」或是「市場國際化」兩個選擇。結果,該公司在2000年時確定了以「多元化」戰略為主,積極利用聯想PC品牌和通路,搶攻中國大陸正在高速成長的手機市場。

從2000年開始,聯想一直有一個手機品牌的夢想;但畢竟手機和PC是不一樣的產品;聯想想要靠著成功PC品牌和通路經驗來打入手機市場,經過三年的努力,結果仍然十分令人失望。

藉由併購IBM PC成功國際化,聯想在2008年將負責手機業務的「聯想移動」分拆出去,成為一家獨立公司;但是隨著大陸3G手機的積極推廣,聯想集團在2009年又將聯想移動收購回來。2015年,由於經不起連年虧損,聯想手機部門正式併入收購進來的Motorola品牌之下;至此,聯想的手機品牌正式走入歷史,這不是本篇文章討論的重點。

言歸正傳,回頭談談IBM。1993年,IBM開始以「為客戶提供全套軟硬體設計解決方案」為主要策略;此後,IBM把重點越來越放在「為企業提供諮詢與軟體服務」上,並且陸續放棄了利潤貢獻率逐漸降低、或是不符合策略重點的業務。

事實上,IBM在2000年已經就出售PC業務一事,跟聯想聯繫過;但當時聯想決定採取多元化策略,因此沒有予以考慮。2003年,IBM正式聘請美林證券公司在全球尋找PC業務買家;當年10月前後,美林將聯想排到了目標收購者的第一位。

2003年,聯想由於在手機市場失利,只好又回到老路,將「專注PC」定為公司產品發展方向,同時聚焦在「市場國際化」;這個時候IBM找到了聯想,正好提供了聯想一個快速解決問題的方案。透過這個併購案,聯想可以得到國際化需要的大量人才、品牌、研發能力、完整的通路和供應鏈,比這些更重要的是「時間」:一下子就省了十年奮鬥。

2015年的聯想VIBEShot手機。Credit: Vernon Chan, CC BY 2.0

十年成功的併購案例

讓戴爾和惠普看走眼,眼鏡也掉了一地:聯想的這個併購案非常成功,成為許多MBA課程探討的案例。

聯想於2005年併購IBM PC業務時,是全球第九大的個人電腦公司,僅有2.3%的市占率、以及30億美元的年營收;然而該公司在接下來十年內迅速成長,並在2015年竄升成為全球最大的個人電腦公司、並且擁有20%的全球市佔率。在營收成長方面,更獲得了高達13倍的成長、以及高達390億美元的年營收。

與IBM PC業務的成功整合,對聯想的幫助功不可沒;不僅讓聯想的PC產品線擴展得更加全面,進而發展為個人電腦事業、行動裝置事業、以及企業級業務等三大深具全球規模性的成長引擎。多元且完整的產品線,是其他競爭對手所望塵莫及的;而繼IBM PC業務整合後,楊元慶也陸續地完成其他八項不同的業務整合工作,帶領聯想走向更高成長及更高獲利的市場。

成功需要做對很多件事情,但是失敗只要做錯一件事情。網路上面有許多討論聯想併購IBM PC成功的文章,品牌、通路、團隊方面就不多提了;這裡只從我個人的參與和了解,在價值觀和企業文化的部分,提出自己的看法和各位朋友分享。

中國大陸IT產業的發展,離不開兩家標竿企業;我先從這兩家龍頭PC企業的介紹與比較談起。第一個當然就是中科院柳傳志於1984年創立的聯想電腦。

「貿工技」的聯想計算機

成立於1984年的聯想,由中國科學院計算技術研究所投資20萬元人民幣、由包含柳傳志在內的11名科技人員創辦;當時稱為「中國科學院計算所新技術發展公司」,1989年更名為「北京聯想計算機集團公司」。

1944年4月出生於江蘇鎮江的柳傳志,1966年畢業於西安軍事電訊工程學院(現西安電子科技大學前身),後曾在中國國防科工委十院四所和中科院計算所,從事科學研究工作。

1984年,柳傳志看準中國大陸改革開放以後的市場機會,聯合了中科院有志一同的同事共11人,決心下海創辦北京計算機新技術發展公司(聯想集團的前身),親自擔任總經理和總裁。

聯想早期的策略是「貿工技」,也就是依據先後順序,先尋求國外名牌的代理,建立起通路和銷售能力;以務實的心態先賺到第一桶金之後,再投資在生產製造上,最後達到自行研發銷售聯想自主品牌的產品。

「技工貿」的長城計算機

另一家重要的公司,則是1986年中國電子部將原電子部計算機局獨立出來、成立「中國計算機發展公司」,並由當時計算機局副局長王之下海擔任總經理兼黨委書記;之後在1988年更名為「中國長城計算機集團公司」。

生於1942年5月26日的王之是湖南瀏陽人,父親是原新疆省委書記王震將軍;軍工導彈工程系八期畢業生,高級工程師,是享受國家級政府特殊津貼專家。王之歷任電子工業部計算機工業管理局副局長、長城計算機集團公司董事長等職位。

1984年,王之帶領的科研攻關小組(長城計算機公司的前身),在北京散熱器廠的地下室裡埋頭苦幹,終於研發出第一台中國國產的「長城0520-CH」電子計算機。

王之是一個科研技術導向的政府官員,由於成功開發出中國第一台PC,因而下海組建長城計算機集團;也因為這樣的背景,他採用的策略與聯想正好相反,是以「技工貿」的優先順序來發展長城計算機公司。

從1986年到1996年的十年之中,王之帶領全體員工將長城集團從一個只有300萬債權的小型企業,發展成為大陸著名高科技企業集團,擁有全資子公司8家、控股公司14家、參股公司11家、上市公司4家。

但是跟以「貿工技」策略發展、並且在2005年併購IBM PC進行國際化的聯想相較之下,長城計算機仍然略遜一籌;尤其在PC進入成熟衰退期之後,經營越來越困難,由於無法形成規模,反而被邊緣化,並且與聯想的差距越來越大。企業發展策略之重要,由此可見一斑。

最後,長城計算機集團在2004年被併入「中國電子信息產業集團公司」;在重組之後,中國長城計算機集團公司被撤銷。2004年,王之卸任長城集團董事長,以62歲之齡退休。

由於長城計算機是由原電子部計算機局獨立出來、在深圳成立的國有企業,所以脫離不了「民族企業計劃經濟」的思維模式;也因為如此,長城計算機的文化仍然是標準的國有企業心態:一心想要「科技救國」,卻又離不開政府的政策和支持。

聯想的「美國西岸文化」

聯想在初創階段,就認清了中國IT產業和國際相比仍有一大段差距的事實,因此不願意土法練鋼、閉門造車,而是先尋求外國名牌在中國的銷售代理權,建立在中國大陸的銷售通路,也透過工程支援和維修代理的產品,先行深入瞭解國外先進產品的研發設計和生產製造。

基於這樣的策略考量,聯想選中了惠普的PC和印表機產品作為他們的代理產品,與中國惠普在大陸市場展開了密切合作。我在1992年1月,由美國矽谷派駐到中國北京擔任中國惠普第三任總裁;當時就是由楊元慶帶領著一組銷售團隊,代理銷售惠普的PC和印表機。

為了幫助聯想銷售團隊快速佔領中國市場,我親自操刀,為楊元慶的這組銷售團隊開課培訓;除了具體講解通路、市場、銷售的技巧以外,我也為聯想的高層講授惠普的管理課程。

聯想的創辦人柳傳志先生、負責惠普業務的楊元慶、以及後來負責神州數碼的郭為,和其他聯想的高管,都參加了我為他們舉辦的管理培訓課程;因此,可以說聯想的價值觀和企業文化深深受到了惠普的影響。

創業之初,聯想就非常重視打造紮實的管理系統,企業文化也以「誠信、平等、規範」作為基礎。為了建立正確的商業道德標準、杜絕腐敗,聯想很早就制定「四大天條」:不利用工作之便牟取私利、不收受紅包、不從事副業,以及薪資保密,後來又擴充了一條:不洩漏公司機密。

從1990年開始,聯想就參照惠普和其他國際企業管理概念,在策略、運營、人事、財務等各方面,全面建立專業化的流程制度。做事都講規章制度這一點,在當時的中國企業是比較少見的。

另外,在對於人的信任與尊重、以及平等環境的營造方面,就如同惠普公司,聯想也是從人與人之間直呼其名開始的。

最早的時候,為了改變稱呼,所有聯想總裁室的成員都在胸前佩戴一張胸卡,上面寫著「請叫我某某」;每天早上楊元慶站在公司門口迎接員工們上班,員工進門後一個個跟他們握手時,員工得先喊一聲「元慶」,而不得稱呼「楊總」,這樣才能進去,不然楊元慶就握著員工的手不放。

楊元慶曾經在一次媒體訪問中說:「當時看來不算什麼,但在併購IBM後,當中外同事彼此Tom啊、Peter啊叫得很親熱的時候,我們才發現當初痛苦卻有趣的事情,做得是多麼值得。」

曾經有媒體這麼評價聯想,說他們是中國企業裡,管理文化最接近西方企業的一家;事實上,如果沒有和西方企業接近的管理文化,即使有這個資金實力,也不可能成功收購IBM的PC業務,更談不上去管理和整合他們了。

被聯想併購後(左)的ThinkPad標誌。Source: Wikipedia, CC0

謙卑、謙卑、再謙卑

文化的差異往往是併購失敗的關鍵,而文化的差異又是來自於價值觀的不同,甚至造成許多優秀人才離開被併購的企業;此正所謂「道不同不相為謀」,而這裡所說的「道」,就是「價值觀」。

「強者與強者結合」的綜效,主要來自於併購雙方的長短處互補,而不是併購方以征服者的心態來駕馭被併購方;「成王敗寇」的心態,往往無助雙方的融合,反而可能加速擴大雙方文化的差異,導致失敗的結果。

在決定併購案的2004年底,聯想也才不過是一家20歲的年輕公司。雖然從代理惠普產品之後,公司上下一致努力,學習和引進以惠普為代表的美國西岸矽谷文化,但究竟時間不夠長,所以這樣的價值觀和企業文化還沒有深深紮根。

反觀IBM,IBM實際創始人Thomas Watson的先人,在十九世紀中葉因為愛爾蘭大饑荒而移民美國。Watson一開始是先加入NCR(National Cash Register,國民收銀機公司,另譯安訊公司)當業務員,成績優秀;但後來NCR老闆因為與Watson不和,而要求他離開NCR。

於是Watson改加入CTR(Computing Tabulating Recording,計算列表紀錄公司,1911年創立);這家公司銷售的機器可以分配資料卡並列印統計表,主要客戶是美國人口普查局。Watson借了許多錢發展公司,採用將機器出租的新銷售手法,自己也借了很多錢買公司的股票。在取得經營權之後,Watson在1924年將CTR改名為IBM,一家偉大的公司於焉誕生。

2008年,IBM年度營收首度突破1,000億美元。IBM作為電腦產業的長期領導者,在大型主機、小型電腦和ThinkPad筆記型電腦方面的成就最受矚目;該公司創立的PC標準,至今被不斷地被沿用和發展。

在2005年出售PC事業部給聯想的時候, IBM已經是一家接近百年的老企業。百年來形成的價值觀與企業文化,讓IBM的員工一站出來,就很容易突顯出IBM人的風格;從衣著、談吐、思維模式、行事風格都與業界不同,也是業界積極學習的對象。

對於這件併購案,業界都以「蛇吞象」來比喻,一家20歲的年輕中國公司,居然會併購有百年歷史、強烈文化的IT標竿公司,實在並不簡單。

聯想的柳傳志和楊元慶,早期受到惠普文化的薰陶,深深知道這個併購案件最具挑戰的部分,就是文化的融合;惠普以人為本的價值觀,強調團隊合作和融合的文化,也讓聯想認清了自己的不足,而更加能夠尊重IBM的文化歷史和傳承。

為了實現併購後的有效整合,聯想對整合採取的策略,是抱著謙虛、尊重的態度,來觀察、研究、學習IBM的長處;採用雙品牌、雙市場戰術來保持過渡期的穩定,不急於做任何重大的改變。

對於併購初期的整合,聯想引入了「融合」的概念;而做法的核心,則是反過來「把聯想融入由IBM主導的全球PC商業體系之中」。

對於這方面的任務,聯想還確定了「坦誠、尊重、妥協」的整合原則。柳傳志解釋過,如果在整合過程中發生衝突,首要的就是「妥協」、搞清楚什麼是最重要的事情,雙方再慢慢騰出時間來解決。

聯想這種迥異於一般併購案件往往是「以征服者心態來凌駕被征服者」,以謙虛、尊重、學習促進雙方融合的做法,反而成為這次「蛇吞象」成功的重要因素。

培養全球化接班人

談到這裡,就必須介紹一下楊元慶。楊元慶原籍寧波定海縣,出生於安徽合肥;1982年考入上海交通大學計算機系,1986年畢業。1989年在中國科學技術大學取得碩士學位,畢業後隨即進入聯想集團工作。

楊元慶1994年任聯想電腦公司總經理,2001年出任聯想集團總裁兼CEO;2004年12月8日,接替退休的柳傳志出任聯想集團董事局主席。2009年2月5日,聯想集團宣布聯想集團創始人兼董事柳傳志將重新擔任公司董事局主席,現任董事局主席楊元慶接替William Amelio擔任公司CEO。

在2004年底聯想宣布併購IBM PC全球業務以後,楊元慶找我做了一次深談。他問我:「在這個併購案裡面,聯想最大的挑戰是什麼?」

我告訴他,在以往IT產業或高科技電子產業的併購案中,大部分案例都是大吃小、或是老吃少,所以都是強文化併吞了弱文化;而今天聯想的併購案,是弱文化併掉強文化,業界稱之為「蛇吞象」的案例。

我建議楊元慶,初期必須要尊敬、瞭解、學習IBM的百年文化,不要嘗試激進融合兩個企業,反而應該讓IBM維持原來的獨立運作;但必須立刻著手進行IT系統、供應鏈、後台資源的整合,以期在降低成本方面立竿見影。因為,沒有任何方法會比「轉虧為盈」更激勵士氣。

最好的策略,當然是楊元慶進駐美國IBM PC總部、深入瞭解IBM權力運作的模式,同時融入IBM的企業文化;然後從內部發起行動,來融合IBM。

但是,楊元慶在當時作為聯想集團的CEO,由他同時負責整個合併後的全球營運並不切實際;既然當時聯想的策略是國際化,那麼最好繼續讓IBM PC事業部的CEO,也就是Steve Ward繼續擔任合併後的CEO。這樣一來,只有委屈柳傳志將董事長位子讓出來給楊元慶,本人則以退休的名義退居二線。

於是,楊元慶以集團董事局主席的名義,遠赴美國紐約,到新的聯想個人電腦事業總部就任。

在紐約居住和工作的這三年裡,楊元慶成功轉型成為一個全球化企業的CEO;於是才有了2009年2月柳傳志復出擔任聯想集團董事局主席,而楊元慶接任原來的老美William Amelio,成為集團CEO這齣「二進宮」戲碼。

總結

聯想成功併購IBM PC的這個案例,從價值觀和文化的角度來分析,我認為有這三個原因:

  1. 聯想和惠普在代理階段的合作,奠定了聯想類似矽谷文化的基礎,讓後來與IBM文化的融合降低了難度。
  2. 聯想採取謙虛和尊重的態度,將「弱文化併呑強文化」的劣勢轉換為優勢,反而順利的將兩家企業的文化圓滿融合。
  3. 柳傳志和楊元慶採取「以退為進」的策略,讓原來IBM PC事業部副總裁擔任新聯想的CEO,以保證並安撫IBM PC團隊,並且順利讓楊元慶搬到紐約、融入IBM文化,從內部建立起威信和領導魅力,成功轉型為一個全球化企業的CEO。

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