繼承Apollo技術的HP9000工作站。 Source: Wikipedia, CC-BY-SA-3.0

文化差異如何影響企業融合:惠普併購阿波羅電腦的故事

程天縱
1979到1997服務於惠普,其中1992到1997擔任中國惠普總裁。1997到2007擔任美國德州儀器亞太區總裁;2007到2012加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業。 本文已獲作者親自授權整理刊登。

1989年底,我從香港的惠普亞洲區總部調到美國加州矽谷的惠普總部。就在我調任之前幾個月,惠普併購了有名的圖形工作站公司阿波羅電腦(Apollo Computer, Inc.)。

阿波羅電腦於1980年在位於麻薩諸塞州(Massachusetts)、距離波士頓大約兩小時車程的Chelmsford成立,創辦人為William Poduska(也是之後Apollo PRISM電腦的發明者)。阿波羅電腦、Symbolics公司、以及昇陽電腦(Sun Microsystems)同為1980年代圖形工作站的先驅業者,但是阿波羅的創立比昇陽電腦還早兩年。

在市場競爭越來越嚴峻的情況下,阿波羅電腦1985年從外面挖來了曾經在通用電氣(GE)、通用電信(GTE)等大型企業服務的Thomas Vanderslice接任總裁及執行長。

這位新執行長接手阿波羅電腦後,開始大幅刪減成本、重整規章制度,導致許多軟硬體工程師紛紛求去;畢竟當時阿波羅電腦還是一家成立不到五年的年輕公司,因此公司的管理風格開始改變、價值觀和企業文化也發生了很大的變化。

在新執行長的強勢領導下,確實也看到一些成果。1986年,Apollo發展成為全球最大的網路聯網工作站製造商;1986年下半年,它的季度營收超過一億美元。1986年底,阿波羅在工程用工作站的市場佔有率,是第二名昇陽電腦的兩倍多。

然而在1987年年底時,市場佔有率卻落到第三,低於迪吉多電腦(Digital Equipment Corporation,DEC)及昇陽電腦,不過仍舊領先惠普及IBM。

惠普併購阿波羅

工作站電腦產業的競爭,大約在1980年代後半開始激烈化;主要是IBM PC(包括相容機)的個人電腦,開始侵入原屬於工作站業者的客戶群,因此也使得工作站的需求急速下降。

阿波羅電腦的財務開始吃緊,分別於1987年和1988年產生巨額虧損;市場佔有率雪崩式的滑落和連續兩年的虧損,終於導致在1989年6月被惠普以4.76億美元併購。

1990年春天,我代表惠普洲際總部(HP Intercontinental Region)由舊金山飛往波士頓,開了兩小時的車,到達了位於Chelmsford的阿波羅電腦總部。此行是來了解阿波羅電腦的情況,探討在亞洲地區與惠普的整合。

且不說美國企業和亞洲企業文化的不同;即使是美國本身的企業,東岸和西岸的企業文化也大不相同。

IBM代表美國東岸企業文化:管理嚴謹,階級嚴明;西岸則是惠普:人性管理,階級鬆散。

以電腦業來說, IBM代表的是美國東岸的企業文化:管理嚴謹,組織階級嚴明;某種程度上來說,比較像是歐洲企業。

至於美國西岸企業文化的代表,當然就是惠普了:人性化的管理,組織階級鬆散,職位和職稱並不重要。員工之間,即使是執行長、董事長都是直呼其名,套句我們的常用語,就是「沒大沒小」。

但是這一趟美國東岸阿波羅總部的拜訪,卻讓我見識到了另外一種完全不同的價值觀和企業文化。

不一樣的企業文化

惠普的價值觀是尊重和信任員工、強調團隊合作,因此實行人性化管理;基本上是「目標管理」,輔以「走動式管理」(MBWA)和「門戶開放政策」(Open Door Policy)。

惠普在辦公室的設計上,全部採用開放式的大空間,不管職位高或低,都坐在一起,以方便團隊成員之間溝通;但是,為了反映對人的尊重,仍然給予每個人一點私密空間,因此都以1米多高的隔板,來隔出每個人的小辦公範圍。

阿波羅電腦的價值觀則是「物競天擇」,競爭才能生存;競爭不僅止於外部競爭,企業內部競爭也是價值觀的一部分。團隊之間彼此競爭,團隊內部成員之間也必須要競爭。

這也解釋了阿波羅和惠普在全球整合上,為什麼出現了很多的麻煩;因為對於阿波羅的客戶而言,過去都有阿波羅業務團隊為了得到訂單,而不惜成本過度承諾的經驗。而這些承諾事項之中,如果有還沒有完成、甚至根本無法做到的,都必須由惠普團隊來承擔。

早期的Apollo工作站。Source: Computer History Museum

內部競爭的極致

這種鼓勵內部競爭的企業文化,也反映在辦公室的設計上。

當我踏入阿波羅總部大樓的時候,就感覺到整個氣氛跟惠普非常不一樣。走進阿波羅總部的辦公區域,就像走進了KTV一樣,沒有開放空間的辦公室,到處都是像迷宮般一條一條的走廊;有幾次會議休息的時候,我去了一趟洗手間,回來就找不到會議室了。

在阿波羅,離開自己辦公室的第一件事,就是把門鎖上。

因為內部競爭的原因,左鄰右舍都是你的競爭對手或敵人;想想看,在巨大的總部辦公大樓裡,每一個人都有自己的小房間辦公室、每一個辦公室都是實體隔間,還不是玻璃的,因此沒有窗戶。

辦公室裡就是辦公桌、書櫃、電腦,離開辦公室要做的第一件事,就是把門鎖上。

習慣開放、明亮、大空間辦公室的惠普員工們,對這種辦公室設計非常不習慣;我光是在那邊開了兩天會,心理上就覺得非常壓抑。

惠普的特殊文化和影響

惠普併購阿波羅電腦主要的目的有兩個:

  1. 阿波羅有業界領先的工作站軟硬體技術和人才;
  2. 快速增加惠普在工作站的市場佔有率。

可是,整合技術和人才談何容易?我剛進入惠普的時候,就聽過「惠普的研發和技術部門有兩種特殊文化」的說法。

第一種叫做「NIH」(Not Invented Here)。原本的意思是說,只要在企業內部能夠自己發明創造的技術,就不要外求於人;一來因為外面的技術比較不容易掌控,會受制於人,二來則是必須付授權費或採購成本。

但是這種文化,後來演變為「只要不是在惠普內部研發出來的技術或產品,就是不好的」,這當然也是技術本位的一種文化;中國有句老話叫做「文人相輕」,其實研發技術人員也是彼此相輕的。

第二種叫做「Next Bench Syndrome」。意思是說,惠普的工程師習慣於為隔壁座位的工程師設計產品;只要旁邊的研發工程師認為也是好的技術和產品,就可以賣給所有的客戶。

不要忘了,惠普最早是以電子測試儀器起家的公司;他們的客戶和用戶,大部分也都是搞技術的工程師。因此,這個文化確實也幫早期的惠普奠定了成功基礎。

但是進入電腦產業、尤其是PC和印表機之後,這種文化就變成了一種障礙,容易讓工程師們躲在象牙塔裡閉門造車。由於這兩種研發文化的影響,在惠普併購阿波羅之後的兩三年裡,惠普工作站事業部門對於技術和人才的整合,並不是很積極、很系統化的在進行。

此外,再加上惠普和阿波羅兩種截然不同的企業文化,造成了阿波羅在併購後的第一年,就流失了整整一半的人;第二年,又走了剩下另外一半的人。這種嚴重的狀況,逼得惠普只好在1992年對阿波羅進行了組織重整。

雖然阿波羅的軟硬體技術,確實被應用到惠普HP9000系列的工作站產品裡,但隨著阿波羅人才的流失,惠普的工作站系列產品和阿波羅這個品牌,也在1990到1996年之間逐步消失了。

更深層的心態差異

我在阿波羅總部拜訪的期間,曾經和對方的一位高層私下閑聊。我問他為什麼在惠普併購之後,阿波羅的人會快速流失,而他的回答則是,他也打算在短時間內離開。

他說,惠普在併購阿波羅之後,總部派來接管的是一位比他們年輕、職位也不高的主管;而且,這位主管的年薪居然連他的一半都不到。想想看,即使他繼續留在阿波羅,還能有什麼前途呢?

這就是兩種不同企業文化造成的結果:惠普價值觀強調對員工的信任與尊重、強調團隊合作,所有的成果都是團隊創造的;團隊成員之間雖然績效有差異,但是薪水差異不會太大。

而阿波羅的價值觀,則是競爭才能生存、競爭勝利者都是英雄,這也是美國的價值觀;大部分的美國電影都是英雄的故事,因此「成王敗寇」的現象自然就反映在薪水上。

能夠在阿波羅生存下來,並且爬到高層的位置,他們的薪水一定比惠普高層要多很多。我後來想想,惠普的文化確實有點像社會主義制度:非常強調平等、公平、團隊、合作。

效率與價值觀

團隊做決定的方式不外乎下列幾種:多數決、少數決、或是獨裁,這些都是大家熟悉的;但早期惠普採用的是「Consensus」(一致決),這也是源於惠普價值觀的一個自然結果。所謂「一致決」,就是團隊的決定要盡量做到每個人都同意。

在惠普早期起家的時候,主要的產品是測量測試儀器,當時的組織都是以小的工廠或事業部門為主;只要工廠或事業部門超過2000人,就分裂為兩個。這種價值觀和企業文化,非常適合當時的惠普。

「一致決」的企業文化,讓惠普的決策速度和市場反應都變慢。

但是自從80年代惠普大規模、快速的進入電腦業以後,尤其是PC和印表機直接帶領惠普進入消費產品市場,這種價值觀和文化就跟不上科技和競爭的腳步了。它讓惠普的決策速度遠比競爭者慢,對於市場需求的變化也反應不及。

後來惠普將儀器部門分裂出去成立安捷倫,也是經過了很長時間的內部討論,才做出來的決定。

企業的價值觀和文化非常的重要;對於企業所從事的產業、以及所採用的技術和產品,也都會發生重大的影響。

作為親身參與者的我,對於惠普併購阿波羅這件事情有著更深一層的體會。對於跨國公司來說,任何併購都是非常昂貴的;但是併購之前有沒有考慮到併購對象的企業文化、並且做好各種溝通和融合的準備,往往正是併購成功或失敗的主要關鍵。


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  • Ming-Hsin Yu

    指正與補充一下, 美商GTE於台灣地區的正式譯名為”吉悌電信”, 曾經與AT&T, ITT並列台灣三大交換機與局端電信設備供應商,在新竹香山設有交換機製造廠,並於台中潭子出口區設有當時數位式交換機使用的VLSI封裝測試廠(吉悌微電子;後來成為矽品精密首座廠房)。後來台灣區業務被西門子購併。