取材自Amazon.com。

從貝佐斯的年度公開信中,媒體業可以學到哪些教訓?

Frederic Filloux
資深記者、創業家,擁有多年編輯與新聞產業經驗,現任Monday Note編輯。 本站已獲Monday Note直接授權編譯其作品。

每年Amazon執行長傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)寫給股東的公開信,可說人人必讀。在信中,貝佐斯每年都會強調以顧客為中心、決策過程、將重要事項白紙黑字寫下來等要點。下面是筆者從貝佐斯最新的公開信中摘錄下來的要點和心得。

為什麼要注意貝佐斯說了什麼?

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不管大家對貝佐斯這位Amazon創辦人兼執行長有什麼看法,Amazon一直都是企業管理的優良典範。自1994年創業以來,這家公司不斷成長,探索新市場與新領域的努力永不休止;在2000年和2008年兩次網路大崩盤之際,也展現出絕佳的復甦能力。

而貝佐斯也讓世人看到他一路走來,始終如一的態度和能力,讓董事會和股東認同公司業務擴張,比獲利和股票分割更加重要。這點確實讓大家心服口服,因為Amazon從1997年IPO,到現在股價已經漲了五百倍。當初如果花一千美元購買剛上市的AMZN股票,現在價值高達五十萬美元。

當然,這樣的成長必須付出代價。某種程度上Amazon絕非讓人羨慕的工作環境選擇,Amazon對於供應商施加的壓力,也勘比沃爾瑪惡名昭彰的採購部門。在各方面來說,Amazon這家企業對社會帶來的損害,和Uber是同一等級的。

另一方面,貝佐斯也有著非常遠大的眼光。例如他個人每年投入將近五億美元贊助某個太空探測計畫。

在我們比較關切的媒體相關領域,他也為華盛頓郵報這家頗受尊崇但命運多舛的報社投入大量資源,用以提升同業多不重視的新聞品質與技術能力。

這也就是筆者之所以認為貝佐斯的公開信,值得在此加以分析注解的原因。

讓我們來讀讀這封前一陣子發布的公開信吧。請各位讀者注意:信件內文的粗體強調標示為筆者所加;為了閱讀順暢起見,筆者摘錄部分信件內文時,也會略做文字上的更動。

「第一天」和「第二天」

公開信一開頭,貝佐斯就說了一個故事;發生在2016年Amazon內部全員會議上,一位員工的發問:

「傑夫,『第二天』(Day 2)會是什麼樣子?」

(貝佐斯回答)「第二天就是停滯不前,然後用戶開始覺得你可有可無,接下來就是難以忍受的、痛苦的衰退,最後導致公司敗亡。

打從心中重視顧客

接著,貝佐斯在信中列出三個「執著」,就因為這三點,讓Amazon成長茁壯至今:

對顧客真正執著

以顧客為中心的經營取向有很多好處,但有個最大的好處:雖然顧客往往表面上都會說體驗很好、服務很讚,但回過頭私下抱怨的時候也是毫不含糊。顧客即使自己不說,但總是希望得到更好的產品或服務;而你對顧客的熱情,能夠驅使你為顧客發揮更多創意。

(⋯⋯)

身為產品或服務的負責人,你一定要了解顧客、放遠眼光,樂於貢獻。唯有如此,各種beta測試和研究才能幫你找到盲點。令人滿意的客戶服務源自熱切的心、精準的直覺、好奇心、嘗試、膽識和品味,絕對不會來自市場調查。

(⋯⋯)

所有優秀的發明家和設計師都深刻了解顧客。他們投入大量精力,才能培養出這種直覺。他們在乎許多小事,認真探究原因,而不是從市調中得到一些沒什麼用的資訊。這些人與設計同在。

在這邊可以先來講一點筆者的感想。傳統媒體多半有個嚴重的毛病,就是不把顧客放在心裡。我在媒體行業打滾幾十年,幾乎沒有看到任何改善。媒體不重視顧客的原因,深植於新聞編輯台長久以來的優越感;但對一個持續遭到打擊,正在不斷萎縮的行業來說,還是這麼不重視客戶,實在非常奇怪。

為了扭轉頹勢,這些傳統媒體的老闆紛紛搖身一變,成了生意人,但不幸的是,他們也變得更加炒短線。在經營上,專業新聞工作者敗下陣來,一票MBA隨之得勢。而媒體就像其他病入膏肓的行業一樣,根本付不出像樣的薪水,當然也找不到真正優秀的人才。

媒體行業不斷萎縮,但卻還抱著過去慣有的優越感,對讀者不屑一顧。

這樣的轉變,同時也造成新聞界不重視產品開發管理。問題來源有二:過去許多新聞從業人員總是認為他們的「使命」,和任何以客戶為中心的行銷八竿子打不著關係;另外還有一些只會看試算表,篤信馬爾薩斯主義的一群管理人員,天真地以為削減成本也能做更多事,結果就是把一切預算都砍到見骨還不夠。在這種惡劣習氣之下,產品當然就被犧牲了。

所以貝佐斯第一個值得新聞媒體界學習的教訓,就是將產品和使用者放在經營首位。公司的聘雇、訓練和人員轉換政策,都必須以此為中心德目。媒體需要有人來做產品,而且每一家媒體都應該把這些人像大牌優秀記者一樣視為珍寶。

接下來我們來看看顧客需求的部分。

從來沒有一位顧客要求Amazon提供Prime會員計畫,但我們可以確定顧客想要這樣的服務,而且我還能舉出更多類似的案例。

賈伯斯曾經說過:沒有任何顧客能清楚講出他們想要一台iPod;貝佐斯這種說法,和賈伯斯的名言顯然有異曲同工之妙。就像前面說的一樣,沒有辦法感同身受地指出客戶沒有講出來的需求,這就是管理者的失敗。所有的創新都不會來自新聞編輯台上那些自我感覺良好的傢伙,也不會來自那些掛著「〇〇長」頭銜,卻只會斤斤計較的大官。

大型企業的內部程序

不要找藉口

當公司日漸成長,規模愈來愈大之後,就會出現各種推諉卸責的現象。(⋯⋯)常見的案例就是把作業程序當做藉口。好的作業程序應該是為人所用,以提供顧客最佳的服務;但是如果不隨時注意,就會出現作業程序反客為主的現象。

特別是在規模龐大的企業內部,更容易發生這種問題:作業程序取代了結果,變成工作的目的;員工不再重視工作成果,反而著重在是否正確照著作業程序進行。經常會聽到菜鳥主管會拿「一切按照規定程序進行」當做績效欠佳的藉口,但如果是比較有經驗的主管,就會以此為契機,對程序進行檢討改進。

作業程序本身不該是重點,而且我們應當不斷捫心自問:到底是我們掌握了作業程序,還是反被程序主宰?

提到這個問題,相信大家都能講出一大堆發生在自己公司裡的實際案例;再者,一旦出現這種凡事找藉口的現象,就表示公司有權責畫分不清的問題。

筆者在前一份工作時,曾經參考賈伯斯開發產品的作法,試圖建立起專案直接負責人制度。一開始,我先在某個小專案(App中的新增功能)上試行這個制度,相當成功;但是當我想把這個制度向上推廣到高階的管理團隊時就失敗了。追根究柢,人只要過了一定年紀,爬到某個位置以上後,就會開始逃避責任帶來的風險。

企業如何因應變局

擁抱企業之外的潮流

如果企業無法快速應對公司外部的發展大勢,這股力量就能將公司推向「第二天」;試圖對抗趨勢就等於對抗未來。只有順應潮流,公司才能一路順風

讀到這段時,筆者不免想要對照一下媒體行業裡的各色人等(管理階層、編輯和媒體老闆)。我所看到的是,這些人用盡力氣,就是為了繼續停留在舊日美好時光,結果就是一路走來,愈輸愈多;相對的,有些規模比較小的團隊,很早就決定見風轉舵,迎接變革;現在日子就比較好過。

另外來看看貝佐斯所說的今日大勢,是指哪些特別的領域:

要掌握變革大勢其實並不困難(因為大家都會談論趨勢、著書立說);但對大型企業來說,要真正吸收這些趨勢就難得莫名其妙。我們現在就處在一個明顯的變革之中,那就是機器學習與人工智慧(⋯⋯)

雖說如此,我們對於機器學習的應用,往往是表面上看不到的。我們在許多演算法納入了機器學習技術,像是需求預測、產品搜尋頁面的排序方式、產品與交易方式推薦、採購下單、詐騙偵測、翻譯等多項領域。雖然這些這些機器學習技術,對公司造成的影響不那麼顯而易見,但是,絕大多數都在不知不覺間大大強化我們的核心營運能力

以這一點來說,雖然還是得批評一下,但對於整個媒體業,特別是許多新業者來說,其處境仍是值得同情的。導入機器學習和人工智慧需要大筆投資,幾乎只有大型科技公司才有本錢這麼做。而且也不是隨便找兩個技術控進來東搞西搞,弄個號稱類神經網路系統就行了;新聞媒體真正需要的是下面這些系統的投資與部署,試舉數例:

  • 基於大型複雜資料庫的即時事實查核系統
  • 基於用戶資料與偏好的內容個人化
  • 基於用戶閱讀行為(在家、工作中、通勤時)進行內容調整
  • 用戶退訂或轉換為訂戶的預測
  • 成熟的推薦系統(這也是Aamzon與Netflix的重點成功要素,然而媒體界卻做得很糟)
  • 基於用戶資料的搜尋引擎與內容推薦系統

依筆者的觀察推測,所謂機器學習和人工智慧的光明前景,絕大部分的油水都會被Facebook和Google壟斷,剩下的殘羹剩菜則會被Cambridge Analytica這樣的公司分食。舉例來說,川普打贏總統選戰的某個幕後功臣East Coast顧問公司,其系統對每一個美國選民設定了多達五千個不同屬性的參數,用以微調遞送給個別選民的文宣內容。另一方面,Facebook對每個用戶設定了約一百個屬性參數(詳見這份列表);但大多數媒體業者對用戶設定的屬性參數則是寥寥可數。

我在史丹佛大學和許多人討論過這個話題,他們大多認定未來政治活動將會有極大的變革,屆時遞送給個別選民的政治宣傳內容,將會依其個人偏好進行微調,而且一切都是即時進行的。

真正能體察趨勢,順應潮流變革的媒體非常少,多數都只會高談闊論,做做樣子。

既然天下大勢如此,媒體產業能夠及時順應時勢嗎?坦白說,筆者覺得只有少數人能夠真正跟上時代,其他的都不過做做樣子而已。

首先,在這些媒體之中,狀況內的人屈指可數(我曾試著向一些媒體高層提案,結果根本雞同鴨講);其次,要建構這些系統需要優秀人才,但是人才難尋,而且還非常貴。媒體想要解決這些難題,單打獨鬥是行不通的,只能互助合作。(像Digitgal Content NextINMA這類內容交易平台就可以試著做做看。)

決策過程

最後,貝佐斯也談到決策過程:

高速決策

所謂「第二天」公司當然也會做出正確的決策,但動作就是很慢。要讓公司維持「第一天」的動能和動態,公司不但要做出正確的決策,而且還得快。這對新創公司來說易如反掌,但大公司就很難做到。做生意時兵貴神速,而且這樣高速決策的企業文化,比起老牛拖破車的公司更加有趣。當然,我們無法預知做了決定會造成什麼後果,不過為什麼還要這麼做?我當然有我的看法。

首先,不同的決策場合,絕不能用同樣的過程來決策。很多決策是可以反悔的,像這類決策的程序就要輕巧快速,即使錯了也沒有關係。我在去年寫的公開信中也談過這個。

下面是貝佐斯2015年公開信中的相關內文:

有些決策事關重大,而且不能推翻或幾乎無法推翻,就像單向進出的門一樣。這類決策過程就必須講究方法,小心謹慎,不宜躁進,更需仔細推敲、多方諮詢。因為決策一旦做成,就沒有退路,而且無法補救。這類決策姑且稱為「第一類決策」。

但是,大多數的決策不是這類,而是可以改變、可以反悔的,就像雙向進出的門一樣。這種「第二類決策」如果出了差錯,還不至於無可挽回,只要再度把門打開,走回原來的出發點就行了。

第二類決策不但可以,而且應該要快速進行,由一個富有決斷力的個人或小團體來決定即可。當組織規模日漸成長,就會有種傾向,幾乎所有的決策都會用上笨重冗長的第一類決策方式來進行,其中有很多其實用第二類方式就行。如果所有決策都用第一種方法,就會造成企業運作牛步化、不假思索規避各種風險、不願嘗試,最後導致難以創新

就筆者所見,許多媒體組織在決策時,不分輕重緩急,全都用第一種決策法;結果當然就是害怕承擔風險,而且只要出一點點小錯,就以此為理由裹足不前。相對的,許多新進業者的運作模式和系統非常機動,也勇於面對風險。2015年貝佐斯在這點上寫道:

許多大企業口口聲聲說自己重視創新,但是卻不願意接受創新成功之前必然出現的一連串失敗。就算過去的經驗和智慧是正確的,但想得到豐碩的回報,往往需要挑戰過去的經驗和智慧。假設成功機率只有10%,如果獲利可達百倍,就算十次中會有九次失敗,當然還是非賭下去不可

這一整個決策過程,可以說是「貝佐斯之道」的中心;下面還有兩個重要的原則:

首先,一般人通常會想收集更多資訊,不然下不了決心,但有些資訊往往是多餘的。

只要收集到大約七成的資訊,對大多數的決策來說就夠了。如果你一定要得到九成資訊才做決定,往往你就落於人後了(⋯⋯)。

其次,要知道如何站在支持的立場來反對提案。貝佐斯說這叫「不同意但是支持」。貝佐斯說了個故事來說明:

我的態度一向是反對但是承諾支持。最近我們核准「Amazon Studios」自製影集計畫。在內部討論時,我跟這個團隊說,我覺得就算這個計畫很有意思,但是拍片過程會相當複雜、業務條款看起來不是很好、而且我們還有很多別的事情可以做;不過團隊成員和我意見相左,而且堅持要繼續進行。我馬上回覆:「我雖然不同意,但我會支持,而且希望它變成最受觀眾歡迎的節目。」如果這個計畫必須取得我的完全同意才能開動,整個決策過程會變得多慢,是可想而知的。我雖然不是很容易被說服,也沒有那麼容易呼攏,但我知道這個團隊很有本事,所以支持他們的計畫。事實擺在眼前,我們已經拿到11座葛萊美獎、6座金球獎,還有3個奧斯卡獎!我很高興他們當初根本沒聽我的!

貝佐斯在每年寫給股東的公開信中,都會附上1997年當時所寫的公開信;這不但是為了呼應他過去提出的願景,更展現出他的一以貫之。

也很重要的是,這位Amazon創辦人兼執行長十分強調在決策時寫下策略重點或要素有多麼重要。眾所皆知,貝佐斯和高階主管一同開會時,總是要求與會者先花一段時間,仔細安靜讀完他寫得密密麻麻的註記,而不是看一堆投影片。有很多身居高位的大官,早就忘了親手書寫有多重要。

(譯/施典志

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  • 邱梵瑋

    Jobs說沒客戶可以清楚說出他需要的ipod,但我認為不對,很多人都能做的到的。