掌握科技趨勢,從系統化分析中發掘明日之星

1979到1997服務於惠普,其中1992到1997擔任中國惠普總裁。1997到2007擔任美國德州儀器亞太區總裁;2007到2012加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業。 本文已獲作者親自授權整理刊登。

過去一個星期,接連聽到我兩個朋友的成功投資故事;他們的成功,都和對於科技產業趨勢的洞察力有很大關係。

兩個故事也正好代表兩個不同的投資模型:一個是投資早期未上市公司的創投、另外一個則是在公開市場購買有潛力股票的個人;我自己從這兩個故事當中得到很大的啟發,因此徵得兩位朋友的同意,和大家分享。

故事一:瑞聲科技(AAC)

首先要介紹故事主角:我認識了十幾年的康霈;他跟我同一個年代,也是同樣在早期加入外商。

康霈1982到2000年之間在IBM服務,歷經台灣、新加坡、香港的不同工作崗位,並於1994年派駐IBM中國;一開始先負責上海分公司,最後3年擔任金融事業部的總經理,負責IBM在全中國大陸銀行、保險和證券市場的業務。

在去中國大陸之前的12年,他在IBM擔任技術工程師和技術管理職位;2000年初,因為不願轉調去日本的IBM亞太總部,選擇留在中國大陸,所以離開了IBM。

從IBM到成為資本

離開IBM之後,康霈加入了台灣的普訊創投,派駐上海負責中國大陸的投資;2003年由於SARS的影響,普訊決定減緩中國大陸的投資,因此康霈離開普訊,加入了上海的「成為資本」擔任合夥人。成為資本是中國大陸唯一的常青型基金,也就是投資沒有收回期限的基金。

由於是常青型基金,LP(Limited Partner,有限合夥人)的範圍很有限,所以成為資本比較低調、對外也沒有太多公關活動,知道的人比較少。最大的前6個投資人是:Yale、Princeton、Stanford、Northwestern、Duke 和 Michigan;其後陸續有阿布達比投資局和歐洲的家族加入,這些投資人都非常看重長期投資。目前,成為資本管理的資產大約在25億美元左右。

2004年,康霈加入成為資本的第一個投資是瑞聲科技。有很長一段時間,成為資本一直是瑞聲除了創始家族以外的最大機構投資人;因此他也擔任過瑞聲科技的董事。在瑞聲之後,他還成功投過舜宇光學、陽光電源、安東石油、亞美大陸、口袋購物、極飛無人機等企業。

在成為資本介入投資之前,瑞聲科技2003年的營業額大約3000萬美元,主要產品是應用於手機的聲學元件,包括揚聲器(speaker)、麥克風(microphone)、受話器(receiver)等,當時最大的客戶是Motorola手機部門。

瑞聲科技在2005年8月於香港證券交易所上市,2016年獲選成為香港恒生指數的藍籌股;集團整體在2016年前三季銷售額達到人民幣97.7億元,純利人民幣24.5億元,平均毛利率41.4%,純利率25.1% ,市值已達1,300多億港幣。

無可置疑的,康霈對瑞聲科技的投資非常成功;但我好奇的是,2003年康霈是怎麼找到當時沒沒無聞的瑞聲科技、而且成為瑞聲科技第一個機構投資人?以下就是康霈的故事。

找到被忽視的良好投資標的

2000年康霈離開IBM之後,普訊創投的柯文昌董事長找到他;雖然康霈一直待在IT行業,沒有投資經驗,但柯文昌看上的是他在中國大陸六年的經歷。因此在加入普訊創投之後,他放下身段,努力學習這個新的領域。

成立於1989年的普訊創投,抓住IT時代騰飛的產品趨勢,迅速成為台灣早期成功的創投公司,創始人柯文昌也因此贏得「台灣創投教父」的稱號。當時最主要的產品就是桌上型電腦和筆記型電腦。

康霈很感恩的說,他在普訊3年,主要是學到必須掌握未來高速成長的產品,例如筆記型電腦;然後再將它拆解成零組件爆炸圖,列出其中關鍵元件,再避開已經是投資熱點的部分,找到比較冷門、還沒有得到很多投資機構重視的元件供應鏈和供應商。在經過審慎評估之後,這些供應商就成了普訊的投資標的。

在加入成為資本之後,康霈用同樣的思路和方法,挑選了數位電視和智慧手機作為未來高速成長的終端產品。在仔細分析和評估主要手機品牌的供應鏈和供應商之後,康霈發現了聲學元件是個值得投資的領域,而且也發現瑞聲科技已經打入了主要手機品牌的供應商行列。

被趕出辦公室

於是他主動打電話聯繫瑞聲科技的潘總經理、並要求見面洽談。潘總於1968年出生於江蘇常州,是一位有強烈企圖心、但是行事極為低調的創業家;他們第一次見面非常不愉快,以康霈被潘總趕出辦公室收場。

康霈說,他當天直言不諱地跟潘總說,以瑞聲科技目前的組織架構和策略,做到5,000萬美元的營收就算到頂了。當時年輕氣盛、而且事業已經非常成功的潘總,哪裡聽得下這種論調?因此就把康霈趕出辦公室,雙方不歡而散。

「要怎麼做才能成為世界第一?」

當時康霈很懊惱的回到上海,認為這個投資大概就完蛋了;沒想到過了兩天,潘總主動打電話給他,約他再次見面。潘總問他,「瑞聲要怎麼做才能做到聲學領域世界第一?」於是康霈將他在IBM跨國企業的經驗和潘總分享,並且明確指出了未來瑞聲科技應該發展的方向。

這次見面談得非常愉快,跟第一次見面完全不同;潘總更進一步主動邀請成為資本投資瑞聲科技,並且要康霈不僅當瑞聲股東,而且要當瑞聲的合作夥伴。於是康霈為瑞聲科技大肆招募人才,找到了有跨國企業工作經驗的營運長和財務長。

康霈告訴潘總,不僅要重組經營層,董事會也一樣要從海外聘請具有跨國企業高層經歷的人才加入。潘總對於康霈的建議完全採納,並且主動提出在七席董事會之中,家族只佔兩席,其他五席由康霈幫忙尋找最佳人選;而康霈也不辜負期望,找到新加坡的部長級人選來擔任董事會的主席,也就是董事長。

氣度與決心

瑞聲科技的故事,是一個創業家和專業經理人團隊完美結合,成為產業領域世界第一的極佳案例。在這個故事裡面,我學到了以下幾點:

  1. 不僅政府、企業的領導者要具有看穿水晶球的能力,投資者一樣要具備看到未來產業趨勢的能力。這才是投資成功的關鍵。
  2. 光掌握未來高科技產品的趨勢還不夠,還要用科學的方法解構產品的生態系統、分析產品生態中的關鍵技術和元件,繼而找到明日之星成為投資標的。
  3. 方向已定,就要以堅強的信念和執行力去突破困難、打開大門。否則,空有想法沒有行動,一切都是枉然。
  4. 企業家的氣度決定了企業版圖的大小。瑞聲科技潘總的企圖心和氣度令人敬佩;雖然第一次見面不歡而散,他仍會冷靜反思、放下身段,反而主動打電話約再次見面。特別是在接受康霈的建議後,調整經營團隊和董事會的架構,讓出5席董事給專業人士擔任,甚至把董事長的位子也讓出來,非常不簡單。
  5. 康霈聰明能幹,仍然虛心感恩且不斷學習,才能持續成功;當提到普訊創投時,他強調從柯文昌身上學到了很多。他雖然具有將近20年跨國企業的經驗,但是進入一個新的領域,依然虛心的從頭學起。

這是從投資公司的角度,來挑選明日之星做早期投資,獲得成功的一個案例。

(編按:請繼續閱讀本文續篇


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