獎懲與績效:新手企業主管不可或缺的觀念與工具

程天縱
1979到1997服務於惠普,其中1992到1997擔任中國惠普總裁。1997到2007擔任美國德州儀器亞太區總裁;2007到2012加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業。 本文已獲作者親自授權整理刊登。

對於新晉升的主管來說,最大的挑戰就是如何轉變角色:從一個「個人貢獻者」,轉變成為「帶人的管理者」。

接下來的第二個挑戰,則是過去「被考核工作績效」的自己,如今需要開始考核部門屬下的工作績效。如何考核?又如何藉由考核,改善員工的工作態度和工作方法,提升員工的工作績效?

華麗轉身管理者(之後)

首先談談,如何幫助一個新晉升的主管,轉變角色成為一個管理者。

人性本是如此,喜歡做「能讓自己更加成功」的事情。在職場上,成功的定義當然就是受到組織的奬勵;因此奬勵可以激勵員工,使之朝向更高的工作績效目標前進。

另外一個普遍的現象是,組織在晉升一個員工成為主管的時候,往往偏重在員工過去工作績效和表現;因此,員工當然會把過去作為「個人貢獻者」時的表現,視為組織晉升他成為主管的主要原因之一。

晉升成為部門主管,就是一個最大的奬勵;因此,新的主管當然會繼續、重複做他過去受到奬勵的行為,更加努力成為一個優秀的個人貢獻者,而忘了他已經擔任了新的職務、必須扮演新的角色。

管理者與被管理者的差異

管理者和員工最大的不同,在於管理者需要透過員工來完成任務,而不是自己單獨完成任務。所以,如何讓新晉升的主管瞭解自己的角色轉換,從而瞭解每個屬下的能力,做最合適的工作分配,是每個企業在實務上都會碰到的頭痛問題。

當事情牽涉到人性、或是人的習性時,就需要借助外力來強制改變。我曾經用過的一個方法,就是強迫主管對他的屬下記功和記過。

記功、記過是只有在學校或當兵的時候,才會使用的奬懲方法;很多人聽到我在跨國企業裡實施這種方法的時候,都有啼笑皆非的感覺,認為我一定是在開玩笑。都已經這麼大的人了,進入企業工作,怎麼還用這種幼稚的方法來管理員工?

我先解釋一下,我在企業管理所用的奬懲制度和在學校或軍中所使用的制度的差異在哪裡。

記功與記過

學校和軍隊所使用的記功記過,都是在事件發生以後,才根據事件的影響大小,給予適當的奬勵和懲罰;這是一種比較被動的奬懲方法。

我所使用的奬懲制度比較主動:我根據每個部門的大小、人數多寡,給予對應的奬勵積分和懲罰積分。例如,一個嘉獎是正1分,一個小功是正3分;一個大功是正9分,一個警告是負1分,一個小過是負3分,一個大過是負9分。

我要求主管在每個季度和每個年度之內,要把積分用完;奬勵的積分是正的,懲罰的積分是負的,在年度截止的時候,奬懲積分相加必須歸零。

我對於管理者(Manager)的定義,是「透過別人把事情做成的人」(Get things done through people);所以管理工作的第一步,就是瞭解你的屬下。主管必須知道屬下的長處和短處,才能賦予他們適當的任務和目標、充分發揮他們的長處,避免他們的短處影響工作成果。

第二步,就是提供他們足夠的資源和支持、放手讓他們去做;但是在過程中必須要瞭解他們工作的態度、方法、進展和成果,適時提供指導和協助。

大部分的主管,尤其是新手主管,對於這兩個步驟都做不好;所以我這個奬懲制度的設計,是強迫主管們必須要走出辦公室,到現場去瞭解。因為我給他們的奬懲積分,他們必須在時限內用完。

奬勵比較容易做,但如果奬勵的原因說得不清楚、或是讓人不服氣,也可能會引起屬下的抗議和反彈。

魔鬼藏在細節裡,如果不到細節裡,是找不到魔鬼的。

懲處是大部分主管都不願意做的事;大家都想當好人,不願意當壞人。但這個制度逼得主管必須找出屬下做不好的、或是有弊病的地方;所謂魔鬼藏在細節裡,如果不到細節裡,是找不到魔鬼的。

但同樣的,如果懲處的理由不能夠令人服氣的話,也會引起屬下的反彈。

奬懲積分相加必須歸零,主要的原因就是要主管能夠做到奬懲平衡。對於優秀的表現給予奬勵,就會建立起模範,在組織內產生一種「拉」的力量,帶動整個組織人員的績效往好的方向走。

對於錯誤或不好的表現施以懲處,也會建立起警惕的模式,在組織內產生一種「推」的力量,推動組織人員績效往正確的方向走。

雖然在大企業裡面推動奬懲制度聽起來很可笑,但是使用得當的話,對於組織、人員績效的改善,可以帶來很大的正面作用。

如何考核員工績效?

新晉升主管面臨的第二個挑戰,就是如何做員工的績效考核。好的績效考核和溝通,不但可以讓屬下心服口服,而且可以讓屬下在未來工作中加強「客戶意識」和「創新研發」。

所以,接下來我跟各位分享一些非常實用的績效考核方法。

上班族經常會糾結在自己的職務和職稱上,因而畫地自限;最常碰到的就是「雞生蛋、蛋生雞」的問題。員工常常會說:「公司沒有給我那麼多的薪資,為什麼我要多做這麼多事?」。

積極主動、勇於任事,受惠最大的其實是自己。

很多人不瞭解,積極主動、勇於任事,受惠最大的其實是自己;只不過因為你的工作績效好,公司跟著受惠。作為一個主管,要能夠激勵員工,讓員工不斷地增加自我的價值,然後部門和公司跟著成長。反之,如果員工不作為,受害最大的還是企業和主管自己。

早年我在惠普台灣工作的時候,惠普在績效考核上將員工的績效分成五等:

  1. 不及格(Unacceptable)
  2. 好(Good)
  3. 很好(Very Good)
  4. 優秀(Excellent)
  5. 卓越(Exceptional)

我從這五等績效考核得到了兩個啟發:

  • 第一,不及格就是不及格,不必再分幾等來告訴員工有多麼差;及格的績效區分為四等,來激勵員工不斷的進步,好還要更好。其實對於公司來講,員工好的績效是沒有上限的。
  • 第二,這樣的一種工作績效考核方法,非常的主觀,沒有辦法量化,也無法很清楚的告訴和引導員工如何更上一層樓;我自己總結,不論任何職務,都有製造、行銷、研發三個維度。

如果只是聽令行事,就像製造部門接到工單才生產,那麼不管做得多好,也只是一個製造導向的員工;我們需要的理想的員工,是除了能夠「生產製造」以外,還要有「客戶意識」和「創新研發的精神」的人。

所以,我設計出這種績效考核的方法,讓員工寫出自己過去一年在工作上的成就,然後我跟員工坐下來一條一條的討論;這時候就可以非常清楚的分辨出每一條成就是屬於製造、行銷、或是研發的類別。有趣的是,我和員工之間對於每一條工作成就的歸屬分類,很容易達成共識,鮮有異議。

從「製造導向」到「創新導向」

剛開始的時候,大部分的員工所列出來的工作成就幾乎都是製造導向,少許的行銷,幾乎沒有研發;但在績效考核面談結束以後,員工都很清楚的知道,他們應該多做一些什麼,才能夠爭取更佳的績效考核。

製造導向員工,就類似接單生產的製造部門,無論做得多好,他只能達到「及格」的績效考核;如果能夠進一步主動瞭解客戶(包括外部和內部客戶)的需求、教育客戶、宣傳推廣自己的服務、並且滿足客戶的需求,那麼這位員工的績效就可以到達「非常好」的地步。

創新研發型員工更能達到「優秀」或「卓越」的地步。

如果員工在每年的工作成就中,能夠列出一些自己創新、創造的工作方法和服務,以滿足客戶現在的需求和可能的未來期望,那麼這位員工已經進化到「創新研發型」了;他的工作表現當然可以達到「優秀」或「卓越」的地步。

透過這種績效考核的方法,我大部分的屬下,都能夠更加「客戶導向」,更加重視「研發創新」,專業經理人不妨試試。

結語

對於有志於創業的朋友們,我建議要先在大企業裡面工作學習幾年,讓自己具備有經營管理的能力,才考慮投入創業的大潮中;在企業工作時,更加要檢驗自己,是否能夠主動積極達到「製造」、「行銷」、「研發」三個面向?

如果達到的話,恭喜你,不管是創業或就業,你都會成功的。


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