從求職天眼通負評事件,談企業應該預先準備好的社群公關危機策略

施典志
曾任 Yahoo/Flickr 社群經理、 PC home 雜誌責任主編/副總編輯、博客來網路書店總經理特助、行銷部專案經理、城邦集團電腦人文化研究員、《Download! 網路學習誌》副總編輯等職務,熱衷社群經營、科技文化觀察分析、Rocket Café火箭科技評論編輯總監。

最近在網路上的熱門話題,就是在網站化的「求職天眼通」上,某家公司老闆跳出來和匿名批評者相互嗆聲,並且要求該網站將對公司負面評價下架的事件。

姑且先不論該事件本身的是非對錯,筆者在自己的Facebook上看到大家對這件事的兩極意見:一派站在工作者的立場,認為匿名爆料不但沒有什麼不對,更是對所謂慣老闆造成壓力;慣老闆們應該先捫心自問,自己是否真的善待員工。

另一派的聲音,可能是因為本身經營事業,多半持同情老闆的立場,一方面質疑這種縱容任何人匿名抨擊的平台本身有問題,另一方面也覺得老闆出來捍衛自己的聲譽,沒有什麼不對的。

許多企業至今對於社群公關危機的預防與處理對策依然陌生,處理方式仍顯粗糙,經常處理不當,造成危機惡化。

無論這兩派的意見誰是誰非,也先不管老闆或匿名爆料者誰講的是真的,我們且先把視角往制高點拉升,擺在眼前的現狀與事實是:

  • 除了求職天眼通之外,還有許多匿名或具名批評的管道,分享各式負面評價,像是FB上的爆料公社、靠北XX系列粉絲團、PTT八卦板,各種分眾垂直論壇(例如Mobile01),甚至用戶自己在社群平台上的發言等等,在在都對企業形成潛在公關壓力。
  • 像這樣的網路爆料,不管事實為何,往往會引來大眾媒體引用報導,甚至大力渲染,使得公關危機之火愈燒愈旺,更加難以收場。
  • 雖然網路已經普及到如此程度,企業對於社群公關危機的預防與處理對策依然陌生,處理方式仍顯粗糙;經常不慎造成事件愈演愈烈,反而弄巧成拙。

筆者過去曾在Yahoo奇摩擔任無名小站、知識+與Flickr的社群經理,六年多來遇過不少類似的事件,和公司同仁一同面對處理,所幸大都化險為夷;我也曾從社群的角度出發,與Yahoo奇摩的公關部門合作擬定社群公關危機的因應對策,所以有一些自己的經驗和看法可以和各位讀者分享。

這篇文章不論斷特定事件的誰是誰非。我的主題是企業對負面評價的因應處理之道,以及預先準備的對策;日後有機會的話,我會再從平台經營者的角度和經驗,來談UGC平台在處理負面言論時面對的困難與可行之道。

請先建立三個覺悟

首先,要請所有企業建立三個「覺悟」:

  • 不管你做得再好再努力,一樣米養百樣人,不可能沒有負面評價。
  • 發表負面評價的動機很多,可能有人純粹發抒己見,有些人可能真的對產品和服務感到不滿,當然也可能是有人惡意中傷;但不管動機為何,都會造成傷害。
  • 沒有網路的時代就有一句老話:「好事不出門,壞事傳千里」,有了網路後,負面評價傳遞的速度和廣度,以及造成的傷害程度,更是不可同日而語。

任何企業都有機會發生因為負面評價造成的公關危機,必須事先準備好因應策略,才能在公關危機發生時,迅速採取正確處理方式,儘可能控制損害程度。

反抗負面評價,企業難有勝算,所以重點是損害控制

發生負面評價造成的公關危機時,企業絕對不要一開始就試圖對抗,因為,不但一定沒用,而且可能造成事態快速惡化。

事實上,企業想要反抗網路上的負面評價,除非極少數的例外1,可說幾乎毫無勝算。這也是企業必須事先建立的正確認識。原因如下:

  • 敵暗我明:許多負面評價是匿名發表的,難以得知具體的發言者是誰。但是企業目標明顯,無路可躲。
  • 傳播速度極快:網路上的負評,只要能夠取得網友認同,就會透過多種管道快速傳播,例如社群分享、LINE群組、BBS貼文、即時通訊等等。以發生在2009年的DELL液晶螢幕標錯價事件來看,一台原價7,999元的螢幕,誤植為999元,當天晚上網友瘋狂下標,八小時內「賣出」了十四萬台;如果DELL全數照價賣出,將造成高達九億八千萬的損失。那時Facebook甚至還沒在台灣走紅!
  • 管道極多:許多平台都可以用來發表負面評論,不管這個平台當初的設計目的,是專門用來發表負評,還是本身並無特定立場,都可以用來發表負評。而且企業就算移除了某些平台上的負評,網友還是可以在其他平台發表。
  • 負評內容會「成長」:負面評論的內容是會成長的,往往一開始只針對單一事件;一旦危機擴大,吸引網路各路人馬加入後,各種企業過去的疏失或不良記錄,都會一一被挖出來再次談論,讓公關危機火上加油。
  • 雙拳難敵萬手:有句來自周星馳電影《功夫》對白的鄉民用語,是這麼說的:「殺了一個我,還有千千萬萬個我」;企業規模再大,能夠動員於公關戰的人力,絕不可能比網友多。就算移除了某些負評,甚至壓制了某些人的聲音,但會有更多「同仇敵愾」的網友跳出來聲援,結果就是敵人變得愈來愈多。
  • 鄉民備份機制:即使移除了某些負面評論,但網友會以各種方式(螢幕抓圖、複製文字或影音檔案等等)留存當時的負面評論,以及企業和網友互嗆的過程,在別的平台上繼續傳散;要全面移除幾乎不可能。

看到這裡,可能很多企業人會覺得真不公平;但事情就是這麼殘酷。

企業在第一時間能做的,而且該做的,不是試圖反抗,而是損害控制。

發生公關危機時,千萬不要自己搞砸

許多企業在發現網路上的負面評論時,通常會有如下的反應:

  • 大聲喊寃:老闆或公關部門可能馬上想要透過各種管道澄清,甚至反駁,為公司討回公道;
  • 要求移除:要求刊登負面評論的平台刪除負面言論,眼不見為淨;
  • 保留法律追訴權:對發表負面評論者或平台祭出司法手段。

坦白說,這些方法在網路時代,是沒有用的。有個很著名的案例,甚至已經變成社群公關界的專有名詞,叫做「史翠珊效應」;在維基百科上是這麼描述的:

史翠珊效應(英語:Streisand effect),指試圖控制、阻止公眾了解某些內容,或壓制特定的網絡信息,結果適得其反,使該事件為更多人所了解。此為中文的成語當中,即所謂「欲蓋彌彰」。自網際網路出現後,史翠珊效應成為新生現象之一。

為什麼會有這個名詞?再來看看維基百科的簡述:

美國藝人芭芭拉.史翠珊在2003年狀告攝影師肯尼思.阿德爾曼和網站「Pictopia.com」,令其移除阿德爾曼所拍攝的12,000張加州海岸攝影中含有的對史翠珊住所的空中攝影,以保護史翠珊的隱私。結果史翠珊敗訴,次月有多達420,000人前來瀏覽阿德爾曼的網站。

2005年美國博客作家麥克·麥斯尼克首先提出「史翠珊效應」一詞。

也就是說,企業儘管想要減緩負面評價的傷害,因而壓制、控制負面評價的傳遞,結果反而會使負面評價傳得更快更廣,更加為人所知。

再強調一次,負評公關危機的處理要務,是損害控制。當發生企業公關危機時,第一件該做的事,絕對不是跳出來滅火。一旦按捺不住,反而會讓危機愈演愈烈。千萬不要意氣用事,反而自己把事情搞砸,弄得更加難以收場。

先收集情報,進行情勢研判

孫子兵法有云:「知己知彼,百戰不殆。」企業進行公關危機損害控制之前,要先收集充足的情報,才能研判出正確的戰略與戰術。

該收集哪些情報,並且加以研判?

  • 負評的即時動態:包括負評都說些什麼、在哪些平台發表、其他網友的一般反應、可能的發展方向等等。
  • 負評有無擴散的跡象:包括認同負評的網友人數是否快速增加、負評是否擴散到其他平台、有沒有具社群影響力的大咖加入戰局,或是自己家的老闆或同仁會不會忍不住跳下去提油救火等等。並不是所有的負評都會擴散,如果研判負評沒有擴大延燒的趨勢,不致變成公關危機的話,放著不理就好了,火很快會自己滅掉。
  • 大咖的動向:如果有具有社群影響力的大咖跳進來加油添醋,事件可能會變得比較複雜;所幸大咖目標夠大,而且多半可以找到方法溝通。弄清楚大咖講些什麼,以及他們背後的目的,也是必須做好的功課。
  • 誰是關鍵人物:有許多負評公關危機,不是單一個人發起的,而是有共同「遭遇」的人一同參與的(例如買到同一款瑕疵品的消費者);這群人中間必定有一些人是領導者,具有較大的影響力。弄清楚他們的訴求、是否願意溝通、是否有底線、可以接受的折衷方案等等,也是重要的情報,一定要盡快收集齊全。

立即反應,切勿拖延:建立SOP並充分授權

2006年六月,我在城邦出版的前老闆詹宏志先生,在一場演講中談到PChome Online數次標錯價事件帶來的傷害,以及他所學到的教訓時,是這麼說的:「只能認錯,愈快愈好。」

確實如此,如果站在損害控制的立場來看,企業發生公關危機時,立即認錯道歉,幾乎是唯一可走的路。也只有立即認錯道歉,展現誠意,才能夠阻止負面評論的傷害繼續擴大。

但是,對許多企業來說,立即處理是有相當困難的。首先,不少公司行號完全沒有針對公關危機進行處理的SOP,遇到急如星火的公關危機時,不是手忙腳亂,就是來不及反應。

企業發生公關危機時,立即認錯道歉,幾乎是唯一可走的路。

其次,許多公司的規模較大,組織分工與職權架構相對複雜,遇到突發事件,第一線人員往往沒有足夠權限,只能層層向上匯報,再層層向下交辦,過程往往費時曠日,結果就是貽誤時機,只能坐視公關危機星火燎原。

面對隨時可能發生的負評公關危機,企業必須建立即時反應機制,明確定義相關人等的權責與工作流程,包括:

  • 公關危機發生時的通報:在公關危機發生時,立即向權責單位通報,並啟動危機處理和損害控制機制。
  • 情報收集與研判:在規定時間內完成情報收集與研判,提供建議供決策者參考。
  • 決策:在規定時間內做出決策,擬定損害控制計畫,指揮各相關人等依計畫行動。
  • 對外發言與內部溝通:依照計畫向公司內外說明事件始末與公司的處理方式,取得認同,而且要確保公司內部(尤其是高層)不會擦槍走火,不照劇本演出。至於該怎麼對內外說明?本文後段會寫到。

由於社群意見瞬息萬變,這個SOP也並不是單向執行一次就好,而是要時時針對最新戰況進行動態修正,例如情報收集就應持續進行,隨時掌握網路相關最新輿情,提供作戰指揮單位立即調整計畫。

充分授權也非常重要。如果有了任務編組也有了SOP,但成員沒有得到充分授權,遇事還得層層上報,也無法發揮作用。社群公關危機的發展速度極快,「將在外,君命有所不受」的先人智慧,在這種場合也是適用的。

處理的態度和誠意,決定損害控制的成敗

有了上面的SOP,能夠立即反應,並不能保證損害就能快速獲得控制;真正的重點不只是在於反應夠快,更在於企業處理負評公關危機時展現的態度。

簡單地說,如果企業在公關危機發生後的溝通,無法讓外界感受到足夠的誠意,那麼溝通就是失敗的,也將會讓危機更加難以彌補。

大多數的社群公關危機案例中,多數網友都是基於莫明其妙的情義相挺,而來圍觀的鄉民,他們本身並沒有損失;所以只要企業展現出足以讓他們認同的誠意,多半可以將損害控制住,不致愈演愈烈。

誠意和良好的處理態度,可以表現在以下幾個方面:

  • 低調:在溝通過程中,姿態要放低,千萬不要以受害人自居而喊寃(因為網友幾乎不可能站在你的角度思考)。
  • 事緩則圓:在溝通過程中不要流於意氣之爭,不要執著在言詞辯論之上,這只會引來更多鄕民圍觀起閧,甚至鬧大到連媒體都來參一咖。
  • 站在網友的立場:許多企業在溝通時會從自己的角度大吐苦水,試圖找理由解釋或博取同情,但這只會被網友視為找藉口卸責。不要用這種角度來溝通,應該從網友的角度切入舖陳。
  • 彈性:試著找出網友能接受,對自己損失也小的方案。

這裡可以舉個實際的例子,來看看企業如何展現誠意,減輕損害。PChome Online在2006年時發生了蜆精標錯價事件;當時PChome Online的處理十分明快,除了立即道歉並全額退款之外,還贈送每位下單的消費者一人半打蜆精做為補償。雖然仍有部分消費者不甚滿意,但整體來說,損害控制是相當成功的。

誰踹共,很重要

整個負評危機公關的處理,企業內部由誰來參與,是非常重要的。如果人選不稱職,專業學養或經驗不足,很容易犯錯,造成事態擴大。

  • 操盤者:一定要非常熟悉網友的一般反應,最好本身也是鄉民。很多企業把所有的公關活動都交給內部或外部公關部門,這不是不行,但要確認這些公關負責人等,不只熟悉怎麼跟媒體打交道而已,更要熟悉社群生態,才能快速而正確地反應。
  • 溝通者:同樣的,這位溝通者最好也是熟悉社群生態與鄉民反應的人,才能在溝通時讓網友感到是自己人。如果這位溝通者在網路上有一定的名氣,擁有許多粉絲,在溝通時也會更加順暢。所以企業最好在平時就注重社群經營,並且在內部培養一些能幫公司加分的「網紅」,在這種情形就能適時發揮戰力。2

有些老闆十分勇於任事,遇到各種社群溝通場合時,都願意親上火線;但對網友來說,並不是高階主管出面就叫做展現誠意。如果溝通的內容不是站在網友的立場舖陳,讓網友覺得根本是在講屁話,那麼職級愈高,反彈力道也愈強。

舉一個老闆親上火線成功化解危機的例子;但要請大家注意的,重點並不是他是誰,叫什麼名字,而是他說了什麼。

2009年,網商巨擘Amazon誤將有版權疑慮的喬治歐威爾《1984》與《動物農莊》小說上架於Kindle電子書上,在發現版權問題後,逕自從用戶的Kindle電子書閱讀器中移除該書,許多讀者感到權益受損,不只群起抗議,此事更鬧上媒體和法庭。Amazon執行長貝佐斯便親自在網站上向網友致歉。他是這麼寫的:

我們為在Kindle上售出1984和其他小說非法版本的處理方式表示歉意。我們處理這個問題的「解決方法」是拙劣的,未經審慎思考,也嚴重違反我們自己的原則。我們自作自受,也應當接受各界的批判。我們會記取這次慘痛教訓,讓未來的決策更周全,也更符合我們的使命。
向各位客戶深深致歉。

Jeff Bezos
執行長兼創辦人
Amazon.com

閱讀這段內文,大家可以發現貝佐斯完全沒有推諉卸責,不但直接道歉,也承諾Amazon將會記取教訓,提高服務水準。這段道歉信發出之後,馬上在社群之間引起轟動,也成功扭轉了Amazon當時的社群公關危機。

要是貝佐斯在文字中試圖解釋為什麼Amazon會犯這種錯誤、Amazon已經全額退費、其實網友並沒有損失之類的話,大家想想,這樣的發言是否能獲得網友相同的好評?

改善服務,才是長期反敗為勝的不二法門

企業的服務會得到惡評,甚至發生公關危機,一定事出有因;無法讓消費者滿意的產品或服務品質,或是組織內部的潛在問題,經常都會是事件的導火線,而網路更加速了問題惡化的速度。

預防勝於治療。上面提到的公關危機處理對策,只能在危機發生之後試圖控制損害,避免對企業造成太嚴重的傷害;但從長遠的角度來看,要避免負評擴大成公關危機,關鍵還是在於企業不斷追求進步,改善各種內外問題,才能從根避免公關危機的發生。

企業若把負評當成進步的動力,是有可能扭轉網友的既成印象的。

前面的註腳中,筆者提到義美的例子,儘管義美也不是完全沒有發生過食安造成的公關危機,但幾乎每次都化險為夷,而且在消費者心目中的正面形象,堅實到幾乎刀槍不入,網路上針對義美的負評,總會引來更多網友的正面相挺。這到底是怎麼做到的?對產品品質與食品安全的堅持,絕對是很重要的因素。

像義美這樣刀槍不入的企業是很少的,大多數公司行號都難以做到這種境界;但如果企業能換個角度,把負評當成公司進步的動力,是有可能扭轉網友的既成印象的。在《Google會怎麼做?》的第一章,作者詳細描述了美國DELL在飽受顧客在網路上批評產品品質與服務水準後,如何正視負評,透過多種方法改善服務,並且展現給所有顧客的故事。這本書目前雖已絕版,但在筆者提筆為文時,二手書店裡還有一些書可以買;建議大家把第一章仔細讀完,必能有所體悟。

總之,企業擁有完善的負評公關危機因應對策,雖然是重要的,但如果企業能夠從根本就避免負評造成公關危機,才是最高境界。


  1. 少數幾家企業幾乎像是穿了金鐘罩鐵布衫一樣,照常有網友負評,但會有更多網友出面相挺,非常不簡單。例如義美。

  2. 可參考這篇文章中的第七點。


喜歡我們的文章嗎?按讚立即加入粉絲團 :)

推薦您也參考

獎勵作者

歡迎您以點數獎勵作者:

關於點數的獲得與使用方式,請參閱說明

  • 王元姬

    很有意思的文章

  • 哈哈哈

    2006年勒,幹,老機八

  • 聽你靠北

    靠北的長,廢話太多,廢