企業轉型的助力:回應程天縱先生《「代工」與「品牌」》一文

台大資訊工程系暨網路及多媒體研究所教授;主要研究領域為計算機架構與平行處理、計算機效能評估與最佳化、電子商務系統及雲端運算、嵌入式系統設計、以及網路資訊安全。

日前拜讀了程天縱先生的《「代工」與「品牌」:台灣品牌做不好,是鴻海的錯嗎?》一文,其中的結語提到:

與其批評鴻海,何不善用鴻海,使之成為自己創業的助力?

我想,批評的目的最好是為了找到進步的方法、並排除「不作為」的原因,而不是為了鬥爭。現今社會的氛圍在媒體操作之下,很大部份的批評是為了鬥爭、或是被媒體包裝成鬥爭的形式,其實非常不可取。

筆者的批評一向盡量對事不對人。鴻海是否有該改進的空間?當然有。鴻海是否有嘗試轉型?我有看到。以我個人的觀點,我想鴻海還可以做得更多、更好。

鴻海與創新

我這些年與鴻海有幾項合作案,深知「善用鴻海」來轉型或創業,是個說起來容易、做起來難的事情。這不是鴻海特有的問題,許多以代工起家的廠商,都有類似的情況:不是很擅長投資於前瞻的技術研發;因此要說服這些公司做他們不擅長做的事,格外辛苦,細節就不多說了。

鴻海有很多次集團,每個次集團的產品領域不同、作風也不同,所以很難一概而論;而我也只和幾個次集團較為熟絡。某些次集團很有企圖心,也想做些創新研發,但是次集團之間彼此競爭營收;所以除非是郭董親口說「非做不可」的計畫,否則他們並不會輕易投資那些「短期看不到確定營收」的項目。

我想,這樣的文化並不利於進攻需要大幅創新的新事業。

QNAP威聯通的例子

因為自己有機會直接和高層人士對話、也同時和多家企業接觸過、再加上實際和研發部門合作的經驗,所以或許比較看得清楚一些東西。一般業界人士可惜因為工作忙碌,或許沒時間多方觀察;承蒙幾家公司長官以及業界朋友關心指導,肯多讓我知道一些事情,所以我有些個人經驗和心得可以分享。

日前筆者去參加QNAP的春酒,回顧該公司的歷史,當年是以工業電腦起家,但後來毅然決然轉型,大舉投資在軟體研發上;轉型很不容易,但或許這就是當代經營管理者的考驗。

企業需要「解題」和「做研究」的能力,才能繼續進步。

QNAP員工有近千人,還需要很多軟體人才,所以最近在印度成立了研發部門;不過應該會提升在台灣軟體技術研發的層次,所以需要徵求高水準的人才。

但有些問題並不是靠人多就能解決的,例如QNAP產品用了很多開源軟體,一開始先求有、再求好,把開源軟體整合進來;但整合進來之後,下一步則是提高附加價值,需要讓這些軟體跑得更順、更快,這就需要有「解題」和「做研究」的能力,才能繼續進步了。

禮賢下士、廣納人才

在高科技界,人才的流動是很正常的。而且公司一旦大了,一家好公司也可能有不好的部門;一家不好的公司,也可能有好的部門。所以要評論或評估一家大公司,並不容易;江湖上的傳言、小道消息,除非對當事人與狀況有充分了解,並不宜盡信。

我常對那些想轉型的大公司主管們說,人才是軟體研發最重要的資產;尤其是那些奇人異士,要好好禮遇。公司旗下有高手,都不見得做得贏競爭對手,如果沒有高手在,就更不用談創新了。

因此,要創造正向的循環,有資源在手的公司至少要做到「禮賢下士」,否則有能力的人都跑去幫競爭對手、或是遠走異鄉,當然只有向下沉淪一途。


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