從雲端加速技術看台灣高階人才培育問題(十八):代工與社會文化

台大資訊工程系暨網路及多媒體研究所教授;主要研究領域為計算機架構與平行處理、計算機效能評估與最佳化、電子商務系統及雲端運算、嵌入式系統設計、以及網路資訊安全。

編按:本文是洪士灝教授一系列談論高階科技人才培育問題專文的第十六篇,前面幾篇請在此點閱:第一篇第二篇第三篇第四篇第五篇第六篇第七篇第八篇第九篇第十篇第十一篇第十二篇第十三篇、第十四篇第十五篇第十六篇第十七篇

上一篇《從雲端加速技術看台灣高階人才培育問題(十七):專業的技術與管理人才生態系》提到,現今台灣從事硬體代工製造的公司要轉型做軟體,或是提昇研發層次時,必須找齊高階人才、建立新的體制,否則只是新瓶裝舊酒,很難成功。不過說起來容易,做起來難,所以有些人可能認為我的話只是不通實務的學者清談。

其實筆者也不想寫這些吃力不討好的文章,所以藉著過農曆年沉澱一段期間;然而即便我不想惹事,事情還是會找到我身上,因為台灣就這麼大,個人難以置身事外。這大概就是「國家興亡、匹夫有責」吧。

台灣廠商開始感到轉型壓力

這段期間,有幾家廠商來找我取經,想知道如何轉型、提升研發層次、加強軟體工作。他們不約而同地,都是人資部門和工程主管一起來,而且是老闆交辦的;可見這幾家公司在轉型時,發現實際上在找人才、組織調整、績效評鑑等方面問題重重。

同一期間,我參加幾場與人才培育相關的會議,發現學界大抵已經開始正視教育體制與內容的問題,想要改變。但是要怎麼改,怎麼變出新把戲呢? 在某些場合,我指出長官短視近利、屈服於民粹的迷思,也奉勸為人師長者本身要力圖創新。

轉型沒有特效藥,不是短期內可以達成的。

過去的問題,在於當權者不認為有問題。莊子說:「井蛙不可以語於海者,拘於虛也;夏蟲不可以語於冰者,篤於時也,曲士不可以語於道者,束於教也。」弊病都是長久累積下來的,必須等到問題嚴重到影響生計,才會認真解決;但我還是那句不中聽的老話:轉型沒有特效藥,不是短期內可以達成的。

筆者沒甚麼驚人業藝,但很樂意分享我的經驗、觀察和提供建議;雖然不見得管用,但業者或許可以從一個有點另類、有點新鮮的角度去看待。正所謂「當局者迷、旁觀者清」,這些年來,我有不少機會與多家公司高層人士對話,也和業界研發部門實際合作過,另外也從網友與我的互動得到不少啟發;或許這些都讓我能比一般忙於自身工作的人士,接觸到較多元的資訊,也因此有不同的看法和體悟。

我不是甚麼大師,但我在談這些事情的時候,大都是有所本的;有些還是基於痛苦的經驗教訓之後深刻的反思——這大概就是人性:過得還可以的時候,何必想太多?往往要等到受折磨的時候,才會多想想。我回國前,雖然只在業界待過五年,但在2000到2005這段期間,親身經歷公司、乃至於整個矽谷在Internet Bubble之後的衰退、掙扎,以及轉型求生的過程。2005年我回到台灣,也目睹台灣產業和教育事業由盛而衰的過程。

問題在文化

搭順風車很輕鬆愉快,逆風而行,就考驗實力。

我一回到台灣,發現國人普遍有的,是愛搭順風車、看頭銜的文化:追隨主流、乃至於厚黑、投機取巧,皆是聰明的作為,逆風而行的是笨蛋。在學校選課要選輕鬆、營養的學分;在職場上要巴結上司、佔據重要位置;理財要找內線消息。時常可見大家為了一點好康而大排長龍,以及貪小便宜而受騙上當的人。

家境好的人為下一代設想的思維,就是準備好搭順風車的道路和資源,讓孩子「贏在起跑線上、一路順風而行」;以為拿到名校學位,好比拿到學統純正的證明書,一輩子就能高人一等;認真上課、主動發問、努力做研究的,反而被同儕認為是異類;待過Google的,被大眾看成神,而我在Sun逆風而行的經驗,難登大雅之堂;在職場上,工作的專業度,比不上察言觀色帶來的好處,也不如掛上經理頭銜後能光宗耀祖、走路有風。

諷刺的是,這樣的社會文化,與我們的代工產業正好相輔相成。

代工,基本上是追隨主流市場、找尋商機、賺取差價。利潤基本上是「訂單數」x「售價與成本的差價」,所以聰明的代工業者,知道如何拿到最多的訂單,如何以最有效率的方式完成工作,以此拿到最大的利潤。所謂的「效率經濟」,對代工業者來說,就是以低價爭取訂單、設法降低成本 (壓低勞工薪資、水電、原物料、廠租、設備等價錢);其中的學問很多,所以我很佩服代工業者的專業。

台灣短視近利的文化,認為追隨主流、乃至於厚黑、投機取巧,皆是聰明的作為,逆風而行的是笨蛋。

好比嬰兒腳步還站不穩時,父母不會揠苗助長,讓他學跑步;台灣的社會在邁向工業化的過程中,代工產業是不可免的。但是站穩腳步後,為什麼不學著走路和跑步?怕摔倒受傷,就是因噎廢食。不幸的是,台灣的社會文化似乎鼓勵大家成群結隊搭順風車,如果有人膽敢與眾不同,挑戰高難度的事業,則是「成王敗寇」——成功的話成為神,失敗的話就落得什麼都不是。所以我說,這樣的社會文化與代工產業正好相輔相成。

記得某年許多人一窩蜂開蛋塔專賣店,結果利潤低到不行,紛紛倒店;還好小本生意,只要學點新把戲,又可以追逐下一波風潮。但高科技代工產業不是開蛋塔店,轉型的代價很大;包括人員訓練、產業資源重新配置。因此不少業者根本不想轉型,也不會轉型;即便宣稱要轉,也只是拖延時間而已。

即使代工,也需要獨門武功

代工不是問題,真正的問題在於代工的利潤低到不行時,該怎麼辦?有些老闆試著壓縮成本,壓到不能再壓,才說要另尋出路。而另尋出路,不見得一定要做消費者看得到的品牌,可以是轉換代工的項目和技術層次,以提高利潤;也不見得要製造生產,可以設法組成高水準的團隊,去做高價值的技術服務。

為數不少的代工業者,心中所謂的轉型,是轉去做其他的代工製造項目:將公司先前做代工賺的錢,轉投資在下一波可以用代工模式賺錢的產業。這樣的想法非常合理,因為公司經營團隊原本就具備代工產業所需的框架,只要能找到下一個項目所需的設備、技術、人力,試算之後認為可行,又可以再幹一番事業。但這樣的轉型,可能還是跳脫不出代工製造的範疇;而且如果沒有獨門武功,要怎麼在新的代工項目上勝過競爭對手?

如果一家代工廠練到獨步天下,人家一定要找你代工,利潤高得不得了,根本不需要政府補貼,能讓員工快樂,那又有甚麼問題呢?鴻海和台積電有沒有獨門武功?當然有,否則怎麼能有今天?至於政府補貼和員工快樂,分別是政策面和因人而異的議題,暫且不論。

軟體是幫助硬體加值的重要助力

如果想轉型提高軟體研發的部份,作為提升硬體代工附加價值的作法,我是很贊同的,然而實際上問題多了,包括:

  • 搞硬體製造起家的人,對軟體所知有限,卻又佔住關鍵主管位置,外行領導內行。
  • 軟體的複雜程度、變化之快遠超過硬體,主要的成本在於開發與維護人員,並非生產機具,因此工作文化與硬體製造業格格不入。
  • 台灣優秀的軟體將才不多,過去培養的軟體人才,多半附屬於硬體產業;軟體人才以支援工作為主,格局受限。

這些問題分別造成組織架構上、研發文化上、人才取得上的困難,所以轉型的工程,往往超出公司經營團隊的能力,也需要時間。如果公司的經營團隊不換血,績效評鑑方式不變、沒有網羅足夠的才能,無法給予充分的時間,那麼轉型極可能以失敗收場。

軟體比硬體更容易突破國界,因此人才最好要有國際視野,或是跨國爭取人才。

就以年後邀請我去參加春酒的威聯通(QNAP Systems)為例,當年由做工業電腦的威強電(IEI)分出來,專注於網路儲存伺服器(NAS)這條產品線,如今發展成有將近一千人的公司,在NAS產品上做得有聲有色。所謂的NAS,原本只是專門打造給資料儲存用的電腦,多年來陸續加入許多與資料相關的應用服務,並且提昇服務效能,以提高產品附加價值,因此軟體研發人員在該公司的重要性不斷提升。QNAP的經營團隊大都是資工背景,在硬體上持續與IEI合作。

軟體的世界是多元且開放的,QNAP的產品用了很多開源軟體,一開始先求有、再求好,把開源軟體整合進來;但整合很多東西進來之後,系統變得複雜了。要如何系統跑得更穩定、更快,往往就需要有解題和做研究的能力了,不是靠人多就能解決的。因此需要研究機構的幫忙,也需要網羅人才。

軟體比硬體更容易突破國界,因此人才最好要有國際視野,或是跨國爭取人才。QNAP最近在印度成立研發部門,擴大軟體的開發範圍。話說印度發展軟體產業多年,吸引很多在矽谷有成的軟體人才返國創業,藉此與國外接軌,逐漸把生態系做起來。反觀台灣,雖然大學資訊系所林立,但很多資質不錯的的軟體人才,投身於硬體產業,格局和視野反而受限。

結語:想要轉型,必須要有決心

當然轉型的道路不只一條,成功的案例應該還有很多,但萬事起頭難,成功往往都伴隨著艱難和風險。這固然對企業家是一項考驗,但對於想在高科技圈舞台上發光發熱的年輕朋友來說,也需要有意願增進能力和承擔風險。

如果只想待在熟悉的舒適圈中,只想搭順風車、保有小確幸,那麼很抱歉,我無法分享這方面的經驗,也不認為那樣的日子是可長可久的。


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