「創新」與「創業」:單項金牌與十項全能的差異

程天縱
1979到1997服務於惠普,其中1992到1997擔任中國惠普總裁。1997到2007擔任美國德州儀器亞太區總裁;2007到2012加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業。 本文已獲作者親自授權整理刊登。

這兩天微信朋友圈都被在深圳舉辦的「全國雙創週」活動刷屏了;這個活動的全名是:「2016年全國大眾創業萬眾創新活動週暨第二屆深圳國際創客週」。

「雙創」指的就是「創業」和「創新」,兩者經常被相提並論,但卻是完全不同的兩回事。

西方人重創新?

先說說創新吧,其實東方人和西方人在創意上面來說,是不相上下的;但是西方人(尤其是美國人)特別喜歡動手做,因此在高科技創新的浪潮上,一直是美國引領風潮。

2013年9月,我到美國舊金山和矽谷,接連拜訪了幾個創客空間和創客的初創企業。在舊金山的一個創客空間裡,我看到牆上貼了一張紙條,有意思的是下面擺了個垃圾桶。紙條上面這麼寫的:

Throw your idea into this garbage tank!(把你的創意丟進垃圾桶!)

為什麼要你把創意丟進垃圾桶?因為,不採取行動去實現的創意,就只能當垃圾了。

這讓我想起了90年代,我在美國惠普總部時看到的一個有趣告示牌。惠普總部有一個特別大的電腦機房,數十台大型電腦一字排開,宛如閲兵一樣,非常壯觀,向來是訪客參觀的重點。

不採取行動去實現的創意,就只是垃圾。

機房正面牆上非常醒目的掛著一個中國式的大算盤,旁邊有個大牌子寫著「Emergency Use Only」(僅限於緊急狀況下使用);這個美式幽默的意思是,當真停電了,也就只能自己動手用中國老算盤了。

沒錯,算盤是古代中國人發明的手動計算器,用了幾千年。可是20世紀的美國人卻利用高科技發明了計算機和電腦,帶領全球進入IT時代。

華人更會創業?

成功的創業不見得需要特別創新的頭腦,但絕對需要一個會做生意的腦袋、和一顆想當老闆的旺盛企圖心;西方世界的猶太人和東方世界的華人,都是很會做生意又很喜歡當老闆的民族。

台灣的中小企業、大陸改革開放後的民營企業、和東南亞國家被當地華人企業掌握經濟命脈等現況,都是最好的證明;這也解釋了為什麼過去東南亞國家每隔幾年就排華,因為華人實在太會做生意了!

「寧為雞首不為牛後」說的是華人喜歡創業、自己當老闆。華人創業的方法如出一轍,一般都是先找個好師父、拜師入門當學徒;等學得一身好手藝,就學成出師自立門戶,有時還免不了回過頭來和師父競爭。

當師父的怎麼辦?一身功夫需要傳下去,但是怎麼避免徒弟和自己競爭?免不了傳授過程當中必須留一手,於是就有了「祖傳秘方」、「傳子不傳女」等等的規矩。

創新和創業,孰強?

中國人發明了算盤、美國人發明了電腦,如今IBM的PC事業被聯想併購了。美國人發明了電視機,過去稱霸全球的RCA、增你智(Zenith)等美國電視機品牌,都被中國品牌TCL、創維、長虹,以及韓國品牌三星與日本品牌索尼、夏普等所取代。

看來西方人更會創新,東方人更會創業?倒也未必,但是一旦創新產品進入成熟期,會經營的東方企業就壓過了西方的創新企業;歷史不斷的重覆著,誰強誰弱?很難講。進入21世紀以後,東西方在創新創業的情況又更加複雜了。

會創新不會創業?3D Robotics的例子

《Forbes》網站日前發表文章,介紹了美國無人機公司3D Robotics失敗的前因後果,引起了極大的關注;因為不到兩年之前,這家公司的前景還一片光明,但現在它已經徹底退出了無人機製造領域,在與中國無人機廠商大疆創新的競爭中敗下陣來,淪為一家掙扎求生的軟體公司。

3D Robotics是克里斯.安德森(Chris Anderson)和霍爾迪.穆尼奧斯(Jordi Muñoz)在2009年一起創辦的。穆尼奧斯是個年輕的墨西哥移民,當時才20歲的他在等待美國綠卡之際,在加州自家的車庫裡玩遙控直升機,同時利用電腦遊戲主機的遙控器造了一架無人機,是個標準的創客。

而克里斯·安德森是《連線》(Wired)雜誌的前主編,也是紐約時報暢銷書《長尾理論》的作者。如果你要在創客界選一個最具代表性的人物,那個人非安德森莫屬。

他2006年提出著名的長尾理論,之後又陸續提出免費模式和創客時代等重大時代趨勢。他的幾本著作:《長尾理論》、《免費!揭開零定價的獲利秘密》、《創客時代:啟動人人製造的第三次工業革命》,幾乎被創客和互聯網創業者視為教科書。

公司成立之初,穆尼奧斯負責經營公司的業務,出售自製無人機的套件和自動駕駛儀的電路板。起初這對安德森只是個副業,直到2012年11月在看好無人機市場前景,並且獲得了一輪500萬美元的風險投資之後,他辭去了《連線》雜誌編輯的工作,全心投入擔任全職CEO。

在2015年初,3D Robotics是北美最大的消費級無人機製造商;在鼎盛時期,3D Robotics曾在舊金山灣區、加州聖地牙哥、德州奧斯汀、和墨西哥蒂瓦納設有辦事處,共有員工350多人;高通風投、理查.布蘭森(英國富豪,Virgin集團執行長)和True Ventures等投資者給該公司的估值是3.6億美元。

年輕創客和科技趨勢作家的完美組合、充滿希望的創新產業無人機領域、再加上華麗的初創融資,為什麼竟以失敗告終?我們接著看下去。

會創新不會創業?看看「Digiscents」

這一條大新聞勾起了我的回憶。1999年,我人生的第一次天使投資,就投資在一家能夠透過互聯網傳氣味的公司Digiscents上。

1999年中,透過新加坡的一個天使投資人介紹,我接觸到了這家由Dexster SmithJoel Bellenson兩位化工背景的創始人,在1999年初成立於美國加州奧克蘭的Digiscents公司。

他們兩位擁有將所有氣味分解為128個基本化學元素的技術和專利,並且設計了一個稱為「iSmell」的盒子裝置,可以透過USB連結在PC上;他們宣稱,全世界的氣味可以由這128個基本化學元素來組合產生,並且透過互聯網傳送。

其實透過互聯網的電子郵件或軟體下載所傳送的是一個「數位氣味配方」,這個配方會驅動在接收端用戶的iSmell 內存的化學元素作用,產生要傳遞的氣味;這有點像惠普印表機的商業模式,Digiscents 的主要獲利來自於必須重複購買消耗品,也就是內置於iSmell的化學原料盒子。

它能夠讓上網的用戶,透過互聯網體驗到了視頻、聲音、再加上氣味。它的目標客戶群,包含了香水、餐廳、食品、電腦遊戲等廠商。

在短短的幾個月當中,它就募集到了2,000萬美元的投資;投資者包括當時美國最大的香水公司Givaudan、以及美國最大的串流音樂服務公司RealNetworks,後者更讓1億3,000萬RealPlayer的用戶會自動下載Digiscents應用程式。

另外一個重量級的投資者兼合作伙伴,是香港首富李嘉誠的幼子李澤楷成立的電訊盈科。透過電訊盈科的龐大互聯網互動電視網路NOW,可以提供服務給亞太地區的所有用戶。

Digiscents還跟寶鹼(Procter & Gamble)和eCandy.com達成投資合作協議,另外有1,700軟體應用開發者訂購了Digiscents在2000年3月發佈的軟體開發工具。

當時這樣的一個獨角獸公司,結局竟然是在2001年年底宣告倒閉。倒閉的原因眾說紛紜。我在這裡和大家分享我的親身經歷和看法。

2000年初,這兩位創辦人接了不少訂單,於是到了台灣和大陸來找iSmell的代工廠;作為Digiscents 的一個小天使投資人和德州儀器亞太區總裁,我當然義不容辭地提供協助。

令我印象深刻的是,這兩位初創公司創辦人,搭飛機一定是頭等艙、住的是五星級酒店,花錢如流水,毫不節制;公司組織又迅速擴張到兩百人規模,所以2,000萬美元不到兩年功夫,燒得一乾二淨。

無法踏實經營的創新,只聞得到「燒錢的氣味」

後來網上有許多評論文章,說這家公司讓人真正聞到的只有「燒錢的氣味」。

2001年初在拉斯維加斯舉行的CES消費電子展,Digiscents展出了iSmell的樣機,但是並沒有引起市場的關注;評論不佳、又碰到了2000年的網路泡沫化,原來的股東也不願意再冒險投資這家前景不看好的公司。

於是Digiscents在2001年底不幸宣告倒閉,結束短短的兩年多創業生命。

我對Digiscents的結論是,會創新不見得會創業、會研發技術不見得會管理企業;再加上運氣不好,恰巧碰上網路泡沫化的一年,只有含恨失敗告終。

不會創新又不會創業

我在過去三年的時間裡,輔導了超過400家以上的初創公司,大部分都是在智能硬體領域的創業團隊;九成五以上的項目,都是以失敗告終。

我曾經說過,目前大陸的創業環境是「錢比人多,人比項目多」;也就是說,各種投資基金比創業的人還要多,而創業的人又比產品项目多。

沒有真正的差異化,就談不上真正的創新。

大部分智能硬體的創業產品都是一窩蜂,沒有真正的差異化,更談不上真正的創新。

現在,在「大眾創業、萬眾創新」的號召下,連大學裡面也都在搞創業創新育成中心。想想看,這些在學的學生,或是剛畢業年紀輕輕、沒有什麼工作經驗的創業者,基本上對「做生意」沒什麼概念。

就算有些創新點子,卻不知如何落實;即使落實出了產品,又不知如何經營。創業能夠不失敗的,真的是鳳毛麟角。

先會創業再會創新

在中國大陸改革開放以後,許多民營企業興起,絕大部分是會做生意並且抓住商機的創業家。創業時機大好,即使無關創新也可以成功。

更靠近的例子,是在互聯網迅速發展的機會裡,誕生了BAT(百度、阿里、騰訊三家的簡稱)、360、小米等高科技企業,也都是先創業,再不斷翻新產品服務以創新維持優勢的例子。

我最後以深圳市大疆創新科技公司(大疆創新,目前世界上最大的消費者無人機製造商)的傳奇般創業故事,做為本篇文章的結尾。

大疆無人機的創業故事

出生於杭州的汪滔,於2003年從上海華東師範大學退學,到香港科技大學讀電子與計算機工程學系。

2006年,汪滔在香港科技大學畢業後繼續攻讀研究所。在此同時,他和一起做研究的兩位同學創立大疆,汪滔將他在大學獲得的獎學金的剩餘部分,全部拿出來研發生產航模直升機的飛行控制系統。

公司最初只有五六個人,在深圳的民房辦公;因為辦公環境簡陋,他們無法招到特別優秀的人,就連一起創業的兩位同學,在歷經兩年的艱難期後也相繼離開。

但汪滔沒有放棄,他研發的第一款成熟航模直升機飛行控制系統「XP3.1」,終於在2008年問世。2010年,大疆每月的銷售額已經達到人民幣幾十萬元;也正是在這一年,香港科技大學向汪滔團隊投資了200萬人民幣。

到了這個時候,汪滔可以說已經創業成功,大疆可以存活下去。

原來汪滔只希望能養活一個10到20人的團隊就行了,但是漸漸的他發現這個行業市場前景很寬闊。當時多軸無人機已經興起,大疆在紐西蘭的一位代理商告訴汪滔,他每個月售出200多個雲台(安裝、固定攝像機的支撐設備),90%的購買者會將雲台懸掛到多軸無人機上。

比較起來,這位代理商每月只能售出幾十個航模直升機飛行控制系統,說明多軸無人機市場比航模直升機市場大得多。

他很快就把在航模直升機上積累的技術,運用到多軸無人機上,並且迅速打響口碑,市場占有率在一年後就達到了50%以上。

2014年,大疆售出了大約40萬架無人機;許多是其主力機型「大疆精靈」(Phantom)系列。2015年的銷售收入突破10億美元,相比2014年的5億美元增長一倍。

知情人士透露,大疆的利潤已經達到1.2億美元;在2009年和2014年間,大疆的銷售額以每年兩到三倍的速度增長。

目前與大疆科技有可比性的上市公司有3家,分別是:

  1. Aerovironment,給美國軍隊提供固定式機翼的無人機公司;
  2. GoPro, 世界知名的運動攝像機公司,大疆早期無人機曾搭載GoPro鏡頭;
  3. 派諾特(Parrot),世界玩具型無人機製造商(在蘋果專賣店裡銷售的無人機)。

投資機構認為大疆科技可能在2017年上市,當前估值為120億美元並不算高,只相當於2016年市盈率的28倍;預估的2017年19.2倍市盈率,仍然遠低於182倍和51倍的同等級公司平均值水準。

官網資料顯示,大疆科技的產品已被廣泛用於航拍、電影、農業、地產、新聞、消防、救援、能源、遙感測繪、野生動物保護等領域,並不斷融入新的行業應用。

許多中國大陸民營企業已經進入全球500強,雖說生逢其時,碰上了改革開放的大好機會,但是西方企業競爭對手仍然將這些民營企業的成功,歸因於中國政府的資助和保護。

最近有許多美國媒體評論認為,美國互聯網企業應該向中國的BAT學習;因為中國大陸互聯網企業的創新已經領先美國。而大疆創新有別於中國大陸互聯網企業,沒有政府資助和保護的情況下,幾乎和3D Robotics在同一起跑線出發,徹底打敗了美國競爭對手。

「單項金牌」與「十項全能」

「創新」成功有的是技術與產品突出,有的是生意模式突破,取得領先優勢,好比奧運單項競賽的金牌;而「創業」成功必須要產品、製造、銷售、管理四大搭配齊全,好比奧運十項全能的金牌,即使不是每一項都最強,總不能有一項太弱。

成功的「創新」產品,不等同於成功的「創業」;必須其他互補的功能(製造、銷售、管理)也都達到水準以上,四腳協調併進,才能讓「創新」的成果發揮作用,變成成功的「創業」。

畢竟,獨角獸也得有四隻腳;否則「獨角獸」變成了「獨腳獸」,如何存活?

21世紀的互聯網和物聯網時代,或許東西方企業在「創新」和「創業」的競爭優勢已經悄悄的改變了。政府、投資機構、準備創業的人,能不注意嗎?


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