打造成功科技產品的三個重要標準:「GEM架構」

以心理學、科技、以及商業彼此融合寫作見長,任教於史丹佛大學商學院;文章作品散見於TechCrunch、Forbes、Psychology Today等網站。本站已獲作者獨家授權編譯其作品。

網站:NirAndFar.com,著作:《Hooked: How to Build Habit-Forming Products》(中文版《鉤癮效應》已由天下文化出版)

如果你想開一家高科技公司來賺大錢,那麼你的數學很有可能並不太好、或是有哪裡搞錯了。因為從統計上來說,能這樣賺大錢的機率通常只會在「零」和「趨近於零」之間擺盪。

在所有新創公司之中,有多達92%在三年之內倒閉;在Apple的App store線上商店也只有1%的項目能夠賺錢。即使有少數公司運氣不錯,可以募到來自創投的資金,其中也只有25%有辦法幫投資人回本。

又為什麼,有些公司可以在短時間內聚集數百萬用戶,但有些公司只能在要死不活之間擺盪?像Facebook這樣的一路順風要如何解釋,而像行動視訊應用Viddy又為什麼在獲得百萬用戶和百萬資金之後,只落得一場空?

在新創產業的領域裡,並沒有所謂的成功方程式;只有如同英國統計學家George Box所說:「所有的模型都是錯的,但其中會有一些還有點用」。

在經營新創事業的時候,最難的一件事情或許應該是「排出對的優先順序」。等著去做的各種決定成千上百,而看出哪些比較重要、哪些比較不重要,這件事情本身就是一個每天都會面臨的挑戰。

不過,筆者倒是想出了一個很有用的模型,可以協助工作夥伴們保持專注。這個模型稱為「GEM架構」,其中包含成長(Growth)、互動(Engagement)、以及轉化為獲利(monetization)三個部分;而這三個部分,也正是一個成功產品所需要的條件。

成長(Growth)

公司成長的指標之一,包括找到新的用戶或顧客;而這一點的基礎,則在於把正確的訊息傳達給剛好需要相關產品或服務的人們。我把這樣的正確訊息稱為「外部觸發訊息」;這些觸發訊息可以透過電視廣告、業務人員、電子郵件、或是口碑行銷來傳達。

有些觸發訊息是不需要成本的,例如某一位滿意的顧客向別人稱讚您的產品;有些則需要花費相當的成本,例如刊登Google廣告、或是在高速公路兩邊架設巨大的看板等等。

道理上來說,並沒有哪一種觸發訊息一定比較好,而是哪一種訊息適合特定的業務型態。例如病毒式傳播可能效果不錯,可是很難設計和維持;購買媒體版面或許可以帶來持續的顧客興趣,但成本非常高。

「成長」是一個過程,而不是一種最終的狀態。

在這方面,我們要問自己的問題是:「我們能吸引越來越多需要本公司產品的顧客嗎?」;要以量化的方式來回答這個問題,則必須追蹤新顧客或新用戶的增加情形一段時間、以及獲得這些顧客注意所需要的成本。

需要注意的是,「成長」是一個過程、也是一個做法,而不是一種最終的狀態;當一家公司只滿足於現有的成長策略,就已經有落在競爭者後面的風險。許多成長駭客都不斷在尋找新的通路,並且一直在測試要用多少成本、才能爭取到多少新的潛在顧客。

重點問題:「我們能吸引越來越多需要本公司產品的顧客嗎?」

重點指標:新用戶或新顧客,以及找到他們的成本。

互動(Engagement)

對於某些產品或服務而言,本身的性質就是不會引發太多互動,例如買房地產、或是訂旅遊行程;但有些業務則必須依賴持續而頻繁的互動才能生存。例如Facebook、Slack、Salesforce、或是Snapchat之類的服務,都必須養成顧客的使用習慣,否則就無法持續。如果某個服務無法養成用戶的習慣,對用戶的實用性就會降低,而離開之後的顧客也不會再回來。

也就是說,無論打卡也好、或是結帳也好,都必須一直讓顧客保持互動;有些服務需要更多的反覆互動,才能維持動能。無論對於企業的投資人、創辦人、或是員工來說,最重要的莫過於瞭解,有哪些因素能讓用戶一直回來光顧。

要追蹤這些互動關係,企業必須計算出經常回來光顧,頻率高到足以稱為「常客」的使用者比例有多高。對於某些產品來說,計算的頻率是「每年」,但有些可能是「每小時」;如果有人問「我們和潛在顧客之間彼此互動的狀況,有變得越來越好嗎?」,評量的基準之一就是這些「常客」數量的成長狀況。

重點問題:「我們和潛在顧客之間彼此互動的狀況,有變得越來越好嗎?」

重點指標:「常客」數量的成長狀況。

轉化為獲利(monetization)

最後一點,就是任何一家公司都必須把一些自己創造的價值轉換成現金收入,否則就難以生存。從價值創造收入的方法有很多,例如收費訂閱、單次銷售、或是建立市集來收取買賣雙方的抽成等等。

在轉化獲利方面,最關鍵的問題在於「在轉化我們創造的價值方面,我們做得越來越好嗎?」;而用於評量的標準,就是獲利能力。另外一個重點是,我們不僅要問現在的獲利狀況如何,也要看看特定產品還有多少尚待發掘的潛在需求。

而許多新創公司的問題也出在這裡:雖然專業技能、努力、以及正確的工作方式都能提升用戶的成長速度、並且創造與產品相關的互動,但要能預測未來的市場仍然是非常困難的;所以,有些人太過「聰明」,在這裡反而變成了一種缺點。

光是有「統計上正確」的答案是不夠的;你能算出來,別人也能。

許多聰明的人會透過閱讀產業報告、設計商業模式、跑統計數字等方法,希望能夠捕捉未來市場的走勢;但問題在於,對於這些聰明人來說,類似的資訊可能會導向類似的結論,而獲得這些「統計上正確」的答案是不夠的。

矛盾的是,當你透過研究得到了正確的結論、而且跟其他人英雄所見略同,那麼你的競爭對手當然也可能擁有相同的資訊、看到相同的機會,然後早一步進入市場、把煮熟的鴨子搶走。

所以,如果要能在長期之中成功轉換利潤,只有一個方法,就是看到別人看不到的未來市場機會。而如果你真的看到了這個機會,就必須像巴菲特(Warren Buffett)所說的,用一道「無法跨越的護城河」來保護它;至於要保護自己的產品免遭競爭對手覬覦,只有5種方法:

  1. 經濟規模
  2. 網路效應
  3. 法規保護
  4. 品牌
  5. 使用習慣

如果沒有找到未來市場、或是沒有保護它的方法,那麼長期的利潤就不會有任何保障。

重點問題:「在轉化我們創造的價值方面,我們做得越來越好嗎?」

重點指標:獲利能力。

不可或缺的鐵三角

成長、互動、以及轉化獲利,是彼此環環相扣的三個重點,缺一不可。

即使是互動性最高、最令人上癮的產品或服務,如果只有少數人用、或是付很少的錢,就不容易有好的生存機會。App Store裡面的許多產品,都是因為出品公司找不到有效吸引用戶注意的方式,因而無法達到轉虧為盈的經濟規模。

同樣的,即使是最厲害的成長策略、運用最新的病毒行銷技巧,如果留不住顧客、或是從成長中獲利,努力也還是枉然。傳訊工具Snapchat的前身「Viddy」是一個視訊分享軟體,2012年它以一個月增加300萬註冊用戶的驚人速度震撼矽谷,但投資人在投下3,000萬美元資金之後不久,才發現這個軟體是個「漏水的桶子」,完全留不住用戶。

如果沒有和用戶互動、並且從中獲利的方法,再大的潛在市場都沒有用。舉例來說,Spotify和Pandora都是幾百萬人每天固定使用的音樂串流服務,但如果音樂版權所有人忽然決定調漲授權費用、或是更嚴格限制授權條件,就可能會毀了這些服務。

當然,企業還有許多其他的事情需要操心1,但利用本文所提出的「GEM架構」來思考,應該可以讓團隊更聚焦在重點上。

如同Redpoint Ventures投資公司合夥人Tomasz Tunguz告訴筆者的,這三個條件能「確保團隊以正確方式分配資源」。在需要監測績效和持續溝通時,GEM架構是個很有用的方法。


  1. 詳細討論可以參考Alex Osterwalder的〈Business Model Canvas for a more detailed analysis〉這段影片。


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