談「透明的溝通」建立企業內共識的巨大能量

程天縱
1979到1997服務於惠普,其中1992到1997擔任中國惠普總裁。1997到2007擔任美國德州儀器亞太區總裁;2007到2012加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業。 本文已獲作者親自授權整理刊登。

在筆者的前面三篇文章裡1,有兩篇提到了「溝通」的重要。今天適逢教師節,又是颱風過後的放假日,我就用我自己的實例,來談談「溝通」在企業經營管理中發揮的巨大能量吧。

話說在1992年1月,我從美國加州惠普總部走馬上任到北京,擔任中國惠普第三任總裁,我的前任俞博士交接工作之後,就調任到亞洲總部;沒有多久之後,他的人資總監(一位美籍香港人)也決定返回美國。

我特地請惠普美國總部推薦一位有長期惠普人資經驗的美國人,來擔任我的人資總監;在經過許多面試之後,我挑選了「老Dave」。

從人資角度進行改革

「老Dave」是中國惠普同仁們給他取的一個綽號。其實他並不老,年紀比我長幾歲,也就是當時45左右;老Dave是個典型的老美,長相忠厚、但是堅守原則。他有長期的惠普人資經驗,是喝惠普奶水長大、具有惠普文化的專業經理人。

我經常調侃他貌似忠厚、皺著眉頭裝可憐;但也因此,他很容易贏得員工信任,在一對一溝通時,員工毫無戒心、願意對他暢所欲言。

可是,跟他一起出差時,我就經常吃虧了。搭飛機的時候,由於他的塊頭大,擠在小小的經濟艙座位上很不舒服,然後他皺著眉頭很委屈的看著空服員;此時空服員往往會給他升等到商務艙,而留下他的老闆(就是我)繼續坐經濟艙。

到了酒店check-in的時候,往往櫃檯的服務員會先招呼他,我只好乖乖的等他辦完手續才輪到我;有時候他還會開玩笑的說「Terry幫我提行李」,讓我哭笑不得。

當我決定僱用「老Dave」的時候,我明確的告訴他,他的主要任務有兩個:

第一,當我的「門神」

由於我是華人、會說普通話,因此很難拒絕利用政府關係找上門的一些請託。每當有這種情況發生的時候,我會推說,雖然我身為總裁,但是人事方面是由總部直接管理,必須跟總部指派的老Dave談。

這時老Dave就擺出一副大公無私、但是一臉忠厚老實的表情,加上語言不通,往往請託的人就自動打退堂鼓了。

這種「瞭解情況、盡力幫忙,又不傷人感情」的應付方法,確實為我解決了不少頭痛的問題。

第二,幫我推動中國惠普的體制改革

他必須建立各種新的制度、把一個國有企業變成一個標準的惠普機構。更重要的是要把「惠普的價值觀和文化」在中國惠普建立起來。

我在之前的文章提到過,惠普在全球的機構,每年都要做一次員工滿意度調查。在我接任之前,中國惠普每年的員工滿意度,幾乎都是全球機構的最後一名。

我告訴老Dave,我將和他一起努力,完成我給他的兩個任務;我們兩個就像綁在一條草繩兩頭的螞蚱,誰也離不開誰,成敗與共。

在我這一番保證之下,從來沒有到過中國的老Dave就欣然接受了這個職務。

接下來幾年的變革,堪稱是翻天覆地。許多從來沒有人做過的,因此也都沒有經驗的改革,都被我們完成了。

「員工滿意度調查」的問卷分幾大類,包含工作環境、培訓、員工發展、管理、企業文化、薪資福利等等。經過幾年的努力,中國惠普的員工滿意度分數逐步提升。

薪資與福利問題

在1996年初,老Dave找我談話。儘管我們努力改革、實施單一薪俸,將實質薪資(Disposable Income)提升了好幾倍,但是在員工滿意度調查裡的薪資福利滿意度一直是最低分,與幾年前的分數差不多;因此他有很大的挫折感,不禁抱怨的說,「中國員工太貪得無厭,不知感恩」,於是興起不如歸去的念頭。

中國惠普「實質薪資」的高速增長,在前三年主要來自於薪資架構的改革。我們首先把許多福利(例如班車、住房、探親、報刊、食物等等)取消,將福利的成本和費用轉換成現金加入「實質薪資」裡面,形成「單一薪俸」。

這種結構改革,在公司成本沒有大幅增加的情況下,員工實拿的薪資成長了好幾倍。可是要改變一個國有企業的薪資結構是何等的困難?我們也都一一克服完成了。

除了結構改變帶來的薪資增長之外,我們每年還要根據物價、市場和競爭對手的情況,做「薪資調整」(Salary Increase)。

走筆至此,我必須岔開話題,先跟各位解釋一下跨國公司每年「薪資調整」是怎麼實施的。

第三方薪資調查

首先,我們必須加入一個公正的第三方顧問公司(通常是專業的外商顧問公司),做「薪資調查」(Salary Survey)。

顧問公司會建議15到20家類似規模和相關產業的樣本調查公司,經過討論、並且得到我們的同意。

顧問公司通常是全球性、而且有相當規模的公司,因此他們有上百家的跨國企業加入每年的「薪資調查」;加入調查的公司,就必須依照顧問公司的方法和格式,提供各種資料進入他們的大數據庫。

職務匹配

第二步,我們要做「職務匹配」(Job Matching)。把我們公司組織圖上的職位、職稱、職位說明書(Job Description)提供給顧問公司,以便他們和其他參與「薪資調查」的樣本公司去做匹配。

因為,不同的公司對同樣的工作或許有不同的職稱。而且不同公司的同樣職位的工作領域可能不一樣;因此必須確定不同公司的職位,是具有可以比較的性質,這樣比較起來才有意義。

物價與市場前景預測

第三步,參與調查的公司必須要提出他們對明年物價上漲的預測,市場前景的看法,和預計明年每個職位加薪的幅度。

接下來就是顧問公司根據這些數據所做的統計和分析。參與薪資調查的公司都會收到一份報告,裡面會有該公司組織圖上每一個職位,今年實質的和明年預估的兩個「薪資範圍」(Salary Range),包括上限、下限、平均值等等。

這兩個薪資範圍,就是(經過參與公司同意的)15到20個樣本公司的今年實質範圍、以及明年預測範圍的平均值;而且顧問公司會在這兩個薪資範圍裡面,標出該公司的實質和預測薪資的落點,作為該參與公司調薪決策的參考點。

舉個例子說明吧。本公司今年的實質薪資平均點,可能落在今年實質範圍的40% ,明年的預測薪資平均點可能落在明年薪資範圍的65%。

這個意思就是說,本公司今年的實質薪資給付比較保守,可能落在樣本調查公司平均值的40%左右;但是對於明年的物價上漲和市場前景比較樂觀,因此薪資調整比較積極,會比樣本調查公司的平均值高,落在65%。

薪資原則

接下來就是每個公司根據自己公司的「薪資原則」(Salary Philosophy),而決定每個職位的加薪幅度了。

不同公司有不同的公司的「薪資原則」,這是個很有趣的現象,多多少少也反映了每個公司的價值觀和企業文化。惠普在當時的「薪資原則」就是保持在領先集團(Among the Leaders),所以我們決定每年的平均值落在65%。

另外,在同一個職級上也會有許多人,例如業務經理可能有十幾二十個,如果根據績效考核,最優和最劣的加薪絕對值,差距可以有多大?這樣的數字,也跟公司的價值觀和企業文化有關。

對於強調團隊合作價值觀的企業來講,最好跟最差的差距幅度可能是40%到50%;但是對於鼓勵內部競爭的價值觀的企業來講,可以差距到兩三倍。根據平均值落點和績效優劣的差距,決定薪資範圍的上下限。

以上所提到的「薪資調整」流程、以及公司對每個職位的薪資幅度和平均值落點等等,都屬於公司內部的機密,不會公開向員工解釋。

面對老Dave內心的挫折感導致他想要離開的想法,我先安慰他說,每個人都認為自己對工作的付出比公司給予的薪資要高,這就是人性;因此薪資滿意度低是正常的、也可以理解的。但是老Dave還是很難接受,因為相較於美國惠普每年3到5%的加薪,中國員工的加薪幅度是驚人的,所以不能這麼說說就算了。

打破黑箱

在無計可施的情況下,我就大膽地向老Dave建議,把這個「薪資調整」流程、以及我們的決策過程和結果,都拿出來和員工交流溝通,不再像以往一樣黑箱作業。

我大膽的挑戰公司傳統作法,主要基於三個自信:

  1. 我相信中國惠普的員工都是具有同理心和理性思考的;
  2. 我相信中國惠普的員工都信任以我為中心的領導層的;
  3. 我相信透明和溝通是最好的解決辦法。

抱著姑且一試的心情,老Dave同意了我的建議,在中國惠普北京總部和每一個分公司去簡報和溝通,說明清楚我們在「薪資調整」上的流程和做法;而且告訴他們,我們相信惠普的薪資在業界是最有競爭力的。

於是我們兩個花了三個多月的時間,拜訪了總部和每一個分公司,集合所有的員工,跟他們做了詳細的報告,並且回答所有的提問;但千萬不能告訴員工具體的金額數字,避免「攀比」的現象發生。

宛如奇蹟似的結果是,1997年初我們收到了1996年惠普全球滿意度調查報告,中國惠普的員工滿意度居然是全球第一;一向都只有30%滿意度的薪資福利,居然巨幅成長到75%。

伴隨著員工滿意度調查報告而來的,是來自當時惠普董事長兼執行長Lew Platt的祝賀信。我相信這是老Dave在他的職業生涯當中,最值得驕傲的一刻。

自從那時起,我也深深覺得「透明的溝通」是企業經營者必須要具備的能力;「溝通」是產生企業向心力和凝聚共識最有力的方法,絕對不可忽視。


  1. 編按:這三篇。


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