「團隊」和「組織」:新創企業的第一個成敗關鍵──組織篇

程天縱
1979到1997服務於惠普,其中1992到1997擔任中國惠普總裁。1997到2007擔任美國德州儀器亞太區總裁;2007到2012加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業。 本文已獲作者親自授權整理刊登。

作為一個服務於跨國企業的專業經理人,如同一顆棋子,只能任由大老闆決定該放到什麼位置。

我在鴻海的五年當中,服務過四個事業群、並且參與過2010年中的「墜樓事件」危機處理;其中最具挑戰性的,應該是最後一個任務:擔任香港上市公司富智康(FlH)的COO,也就是營運長。

FIH(Foxconn International Holdings)1原來是鴻海集團內部一個專門代工生產手機的事業群 ,內部名稱是WLBG(Wireless Business Group,無線事業群);由於時逢手機需求爆發,業務發展快速,需要更多的資源和產能,因此於2005年2月在香港上市。

從竄升到滑落的FIH

FIH延襲鴻海一貫的「抓大放小」策略,聚焦在全球手機前三大品牌客戶:摩托羅拉、諾基亞、以及愛立信;營業收入從2003年的10.9億美元開始爆發,2004年33億,2005年63.6億,2006年103.8億;2007年攀上營收最高紀錄的107.3億美元。

在營收頂峰的2007年,FIH的毛利有9.84億美元,稅後淨利達到7.25億美元,年底有員工123,917人。

由於蘋果iPhone的銷售高速成長,從高階市場擠壓這MEN (Moto、Ericsson、Nokia)三大手機品牌,再加上中國大陸的山寨手機銷售量也高速增長,從低端市場侵蝕,上下夾擊的結果,FIH的營收不得不隨著MEN的衰落轉而下滑。

到了2010年,營收降低到66.2億;毛利2.8億,虧了2.2億美元。截止年底的員工人數,則是是126,687人。

2010年10月,「墜樓事件」的危機處理告一段落。郭董事長指示我到FIH擔任COO,一年之內要扭轉情勢,轉虧為盈。這又是一個專業經理人必須接受的危機處理任務;和FlH沒有淵源的我,只能從財務報表開始,漸漸瞭解當時的經營狀況。

從以上的財務數據(都來自香港上市公司的公開資訊),可以很容易看到主要問題:2007年到2010年,營收減少41億美元,毛利率從9.2%降低到4.3%;但是銷管研費用卻增加了42.7%,而且員工總人數不減反增,多了2,770人。

拯救FIH大作戰

首先,我要先解釋一下製造業的特點:產能的增加需要時間;例如取得土地、建廠、訂購設備、招聘和訓練作業員等等,都需要耗費大量的前置作業時間。而FIH從2003年開始,產能一直處於供不應求的狀況;每年都需要增加20億、30億的產能,而在2006年一年之內更是增加了40億美元。

當一個企業多年處於這種供不應求、高速成長的情況下,碰到2007年營收只成長3.4%時,很容易就會認為這是個短暫現象;因此所有已經規劃的產能增加作業都繼續進行,以免景氣一回溫,又被客戶訂單追著跑。

2008年時全球金融危機,營收從107.3億下滑13.6%,掉到92.7億美元。其實傷害並不是很大,所以FIH對客戶仍然有信心;到2009年營收繼續下跌22%,降到72億,稅後淨利剩下3,900萬美元時,雖然對產能擴充已經踩了煞車,但負擔已經變大,才會有後來2010年的巨額虧損。

分析之後,我決定多管齊下,包括關閉虧損的海外工廠、變賣閒置設備、清理呆滯材料和庫存、擬定更積極的報價策略、開發新客戶、提高產能稼動率、提高產品良率等等。但是最大的挑戰,仍在於組織精簡、以及人均產值的提升。

企業組織的設計與控管

我在上一篇文章《「團隊」和「組織」:新創企業的第一個成敗關鍵──團隊篇》中談到,企業組織的設計和控管非常重要;在此,我就以 FIH 的經營危機處理當作案例,來和大家分享。

組織是活的,它會抗拒一切的改變。

我多次提到「組織是活的」,它會抗拒一切的改變。FlH是才剛經過輝煌時期的王國,戰將如雲;為了使組織變革順利進行,我成立了一個「組織變革委員會」,由每個營業單位(BU)推舉具有影響力的資深員工或主管為代表,加入「組織變革委員會」。

這些代表就是組織變革的「變革推動者」(Change Agent);他們不僅僅參與會議討論,而且負責將會議紀錄和行動綱要帶回各部門,並進行溝通協調。

初步達成組織架構調整(reengineering)共識

首先,成立「組織變革委員會」(Change Agent Task Force),以定調改革的步伐。挑選10位主管共同推動變革活動,每周一、四固定會議討論特定議題。

1. 由原來客戶區分的組織架構,改為以產品製程區分

2. 訂定組織劃分原則

  • 績效的相依程度:A的績效明顯受到B的績效影響,則最好把A和B放在一個利潤中心下面,以承擔共同結果;如果績效是可以明確分開的,就不必放在一起。
  • 流程介面明確程度:工作流程的介面非常明確的,怎麼放都可以;介面不明確、而又需要大量的協調的,則應放在同一部門。
  • 主管能力:主管專業能力是否涵蓋相關的功能,會決定該主管的管轄幅度。

3. 組織改造之三原則

  • 扁平化
  • 管理幅度加大 (至少8~10人)
  • 實施N-1(上層兼管所屬核心部門)

4. 配合組織調整,安排理級以上主管參加系列管理課程,每隔周六的16:00-18:00上課

接著責成人力資源部門推動以下的具體措施:

  1. 組織變革:2010/11開始組成組織變革小組,進行組織的改組及組織流程討論,確定工作職掌和組織切割;業務和製造的組織劃分清楚,經營單位則管理損益上的分工。在2010年終策略溝通會議上,以「各單位主管的意見及共識」作為會議的主要溝通內容。
  2. 提昇領導統御能力:為使得高階主管有共同語言,加速內部溝通速度及管理共識;2010-11年透過「FIH領導統御系列課程」,我每隔周六下午親自授課兩小時,以跨廠區視訊連線方式教授9門管理課程,所有主管都可在所屬廠區地點參加。
  3. 跨廠區技術交流會:2011年起以煙台、天津、北京、廊坊四廠區各單位為起點,製造、IE、自動化、工程主管開始進行跨廠區自動化產線推動的巡廻參訪,互相學習激盪,創造良性競爭;後續各廠區主管也開始內部推動,以每周六親自主持自動化擴大會議方式,大力展開自動化的落實與應用。
  4. 每月擴大早會主管講話:我和各廠區最高主管,輪流將公司每月重點事項,透過每月擴大早會進行全廠廣播,讓高階主管和所有一線同仁都能有共識及理念,全員目標一致;並以軍令系統24小時7天的訊息網路,傳達文件至各單位公佈欄張貼並由各部門主管會議時宣讀,讓幹部能夠充份的瞭解,藉此宣傳核心價值觀及高階主管的管理要求。
  5. 高階主管一對一工作面談:所有的改變都是從真誠互動開始,我主動找所有的一、二階主管,進行至少30分鐘到1小時的一對一面談,並且寫下溝通之後的行動計劃。有許多主管表示,已經很久沒有高階主管跟他們進行這樣的面對面談話,可以感受到我的用心。
  6. 傾聽一線員工的聲音:我不定期會與生產線作業員、線長進行午餐見面會,一邊吃工作餐,一邊瞭解他們工作上的問題,並要求相關單位提出行動計畫,還要求完成時必須與提出問題的員工進行結案確認。
一切變革措施只有一個目的:溝通、溝通、再溝通。

以上種種的措施只有一個目的:溝通、溝通、再溝通。由一個外部空降主管來推動組織變革,面對一個個立過戰功的主管,困難度不言可喻。我必須在極短時間內建立起我的信譽和影響力,並且說服主管們同意組織變革;尤其變革將可能使部分主管必須裁掉自己現在的職務和部門,因此有效的溝通非常的重要。

所以,我採取了三個主要的組織變革措施:

組織扁平化

組織的指揮系統由我到生產線作業員,共有8個層級;這樣不僅無法反應快速變化的市場決策,也增加了許多成本和費用,因此減少2層,壓縮到剩下6個層級。

管理幅度

組織裡存在著許多只管一兩個屬下的主管,形成了類似「煙囪」或「巴黎鐵塔」的組織圖;因此我要求所有部門重新檢討組織,要求依工作性質不同,管理幅度要增加到至少8到10個人員。如果是管理幅度不足的部門,則必須予以整併。

「N-1」

由於長期以來組織冗員太多、層級太多、管理幅度太小,因此許多主管不接地氣,失去動手做事的能力,無法領導屬下。在組織精簡的變革中,部門主管如果有N個直屬屬下,則必須減去一個,由自己兼任;而且要兼最大、最難、最關鍵的部門,以身作則、提振團隊士氣。

減員增效,轉虧為盈

經過2011年整年的執行和努力,營收雖然繼續下降4%,達到63.5億美元,毛利卻從4.2提升到5.3%,稅後淨利達到7,513萬元。順利完成轉虧為盈的任務。

2011年底,FIH的員工總數為98,868人;相較2010年底,減少了27,819人。組織精簡在製造成本(COGS)上貢獻了約5,000萬美元,在毛利費用上貢獻了約3,000萬美元;也就是說,「減員」的直接貢獻至少在8,000萬美元左右。

至於「增效」的間接貢獻,則難以和其他措施區分開來;因為,任何變革的最大阻力都來自組織裡的人,而任何變革的成果,也是由組織裡的人來完成的。

2011年FIH轉虧為盈的任務,可以說是我35年跨國企業專業經理人生涯的最後一戰;沒有當時團隊和各級主管的配合,是無法畢盡其功的。之後我在2012年升任CEO,也為我的職涯畫下了一個完美的句點。

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  1. 原名「富士康國際控股」,由於容易和母公司富士康集團混淆,所以於2015年改名為富智康。


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