「團隊」和「組織」:新創企業的第一個成敗關鍵──團隊篇

程天縱
1979到1997服務於惠普,其中1992到1997擔任中國惠普總裁。1997到2007擔任美國德州儀器亞太區總裁;2007到2012加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業。 本文已獲作者親自授權整理刊登。

通常團隊形成之前,必定有自己的創意、想法、技術、產品和方向。創業團隊組成之後,依據團隊成員的技能、經驗和資源,就形成了團隊的核心能力(Core Competencies)。

這時不必急著把產品樣機做出來,也不必急著招兵買馬發展組織。首要任務是使用市場區隔(Market Segmentation)的方法找出目標市場、並決定「客戶」和「用戶」兩個群體,然後深入瞭解客戶和用戶尚未被滿足的共同需求、尚未被解決的相同痛點、或是沒有人提供的獨特體驗。

「客戶」和「用戶」的區別

客戶和用戶的區別,在於客戶願意花錢買你的產品或服務為他們創造的價值;而用戶則是使用你產品或服務的人,但是未必會(或需要)花錢在你的產品或服務上。

當你深入瞭解客戶或用戶的需求之後,你的產品和服務的定義才會清晰明確;這個時候,你才能確定你要雇用的人,應該具有什麼樣的專長和經驗。

願意花錢買你的產品與價值,才是真正的「客戶」。

在筆者過去輔導團隊的許多案例當中,初創團隊多半不是按照這樣的邏輯來設計組織架構和招聘人才;他們多半是依照一般公司的組織架構,由創始團隊成員擔任部門主管,自己去招聘,然後野蠻生長、不斷擴大。

在輔導團隊時,筆者幾乎都毫不例外的強調,初創企業必須要維持「輕資產」;也就是減少固定資產、庫存、應收帳款,更重要的是保持一個「小而美」的組織。

寶貴的資源和人才,必須投資在增強和累積自己的「核心競爭力」上;凡是跟「核心競爭力」無關的工作和職位,都應該選擇外包或是購買。

在人員的招聘上面,我強調要雇用「超出規格」(over qualified)的人才,不要為了省錢而雇用沒有經驗、或是「不符規格」(under qualified)的人。我寧願因為留不住over qualify的員工而傷心,也不願意組織充斥著不願意離開的under qualify員工。

有的初創團隊取得融資以後,迷信外商公司高大上的頭銜和管理經驗,因此花大錢去找來只能夠動口、但卻不能動手的人。這種人並不是我說的那種「over qualified」的人;初創企業應該找的是有經驗,而且能力和意願都強的人。

大部分初創團隊都會意識到,必須控制人員成本,因此僱用大學剛畢業、或是沒有什麼經驗的員工;但這樣反而造成「沒有員額控制」(no headcount control)、組織膨脹太快、工作效率低落、團隊合作不順,因而必須花大量的時間在管理上,以致產品開發及推廣進度落後。更糟的是創業資金迅速耗盡,最後以失敗告終。

雇用一個人的成本

一個人的有形成本,是他的薪資和福利乘2.5到3倍。

雇用一個人的成本,並不是只有這個人的薪資和福利,還要包含因為這個人而產生的所有費用和分攤。我們在計算一個人的有形的成本,往往是他的薪資和福利乘上2.5到3倍。

此外,無形成本更是難以計算。因為一個員工在工作的時候,一定會消耗公司的資源。例如在會議當中的發言,就佔用了所有參與會議人員的時間來傾聽;當他發送郵件或文件的時候,必定佔用了公司相關人員的時間去閱讀和瞭解。

如果公司的組織架構設計不當,增加了非核心競爭力的職位,而且雇用的人又是一個積極進取、努力表現的優秀人才,當他越努力做事,他耗用的資源就越多,而得到的成果,反而和公司成功關係不大,這時公司浪費的人力成本又有多大?

組織的特性

組織並不是一個簡單的金字塔架構,也不是畫在紙上或掛在牆上的一張圖表。組織是一個有機體。組織是活的,它有以下的一些特點,但是很少人會注意到:

1. 在你不注意的時候,組織會悄悄的長大

因為企業的管理階層,往往以營業額和部門人數等「工作規模」(job scope)來做為職銜的判斷和依據;因此部門主管往往放任人員擴增,不積極管控。

2. 組織有鏡子效應(Mirror Effect)

在金字塔的最基層,都是實務工作發生的地方,因此會雇用各種工作執行者(Doer);這些工作執行者必須要有人來管理,因此就產生了管理階層。

而一個越是跨國性的大企業,在國家、地區等不同階層的管理總部,就會產生有「鏡子效應」的管理組織圖;台語諺語說「上司管下司,鋤頭管畚箕」,就是最好的寫照。

3. 組織是個黑洞

不管你投入再多的資源和人力,每個部門仍然可以忙到加班加點,但是產出卻未必會等比例增加。有些時候,效力和效率反而降低;這就是為什麼「三個和尚挑水沒水喝」。

因此,我非常喜歡、而且相信「減員增效」這四個字。

4. 組織越龎大,越會存在「白色空間」(White Spaces)

「白色空間」就是三不管地帶。現代企業的組織,不管是「功能型組織」(Functional Organization)、「事業部組織」(Divisional Organization)、「混合型組織」(Hybrid Organization),或是互聯網時代流行的「網狀組織」(Network/Web Organization)等等,只要存在著「職、權、責」(Responsibility, Authority, Accountability)分離的現象,就會產生三不管的「白色空間」,越發促成「爭功諉過」的文化。

5. 組織對於任何改變,不管是好的還是壞的,都會抗拒

成也是人,敗也是人。任何組織都會有不願意接受改變的人,也有既得利益者;組織越龐大,這兩種人就越多。

在線庫存(Work in Process Inventory)之對生產線,和冗員之對組織造成的傷害,兩者是一樣的。生產線上的管理問題,都被在線庫存所遮掩住,所以問題無法被發現、更無法被改善。

同樣的,組織的效率(Efficiency)和效力(Effectiveness)問題也被冗員遮蓋住了,所以組織的戰鬥力無法被提升。

組織診斷之必要

競爭環境(Situation)、策略(Strategy)、以及組織架構(Structure)這三者的關聯密不可分。競爭環境改變,導致企業策略改變;如果組織架構不依照新的策略改變,以便清除障礙以利改變,往往就形成「上有政策,下有對策」的現象,結果令不出門,策略無疾而終。

幾個月前,我跟台灣一個大企業集團的董事長見面。他感嘆說,他的集團是台灣唯一擁有「金控」和「電信運營商」的集團,但是他們的移動金融或時下流行的金融科技(Fintech)卻推不動、也做不大;落後大陸也就罷了,連在台灣都落後競爭對手。

我可以體會他的心情,他的集團組織能夠體會他的心情嗎?

台灣政府已經三輪「政黨輪替」了,藍綠也都有過「完全執政」。以一個企業經營的觀點來看,這個「企業」擁有行政、立法、國營事業的壟斷市場地位,卻年年虧損,負債不斷擴大,導致「員工」退休基金面臨破產的危機。

是否這些「企業經營者」都需要從根本上來做個「組織診斷」?

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