實踐「管理」和「領導」的微妙時機

程天縱
1979到1997服務於惠普,其中1992到1997擔任中國惠普總裁。1997到2007擔任美國德州儀器亞太區總裁;2007到2012加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業。 本文已獲作者親自授權整理刊登。

我年輕的時候,有許多朋友問我「管理」和「領導」的區別是什麼,而我自己也常常在思索這個問題。

我心中明白這兩者是不一樣的,但要如何用一種簡單直白的方式,才能讓很多人都能很容易地瞭解呢?

做為一個跨國公司外派的專業經理人,我經常需要出差各地,住的都是五星級酒店;這些酒店洗臉盆的水龍頭似乎水量都特別大,早上刷牙漱口的時候,水龍頭水量又大又急,但關上水龍頭之後,漱口杯卻經常裝不到半杯水。

裝滿水的技巧

很多人都知道,有許多方法可以把水杯裝滿。最簡單的方法,就是把水龍頭關小一點,讓水慢慢流,自然就裝滿了水杯;另外一個方法是把洗臉盆塞住,讓臉盆放滿水,然後漱口杯一舀就滿滿一杯水。

有天早上突然靈光一閃,想到一個道理:假設這個漱口杯就是你的屬下,要裝進杯裡的水就是你賦予屬下的任務。當你交付的任務又多又急的時候,屬下往往沒有辦法百分之百接受這個任務;或許是能力的原因,或許是心裡抗拒的因素,因此經常會出現「上有政策、下有對策」的現象。

那麼,如何運用技巧讓漱口杯裝滿水,就如同運用科學化的方法,讓員工能夠接得下這個任務,並且全力去達成,這個就是「管理」。

反過來想,人不是杯子,人是可以改變的。如果可以透過主管的影響來改變屬下,讓杯子變成個大臉盆,那麼不論水龍頭的水多急多大,臉盆都可以裝滿水,而且裝的比漱口杯還多得多,這就是「領導」。

官僚文化與幫派文化

接下來又有很多朋友問我,在企業經營中,是管理比較重要呢,還是領導比較重要?

我認為管理和領導都同樣的重要,不可偏廢。乍聽之下這個回答似乎很取巧,迴避了問題的核心。那就讓我舉兩個極端的例子,來說明何以不可偏廢。

如果一個企業或部門只強調管理,而不重視領導,那麼這個企業或部門就會形成一種「官僚文化」。一切按照制度規章或SOP來處理,欠缺應有的彈性,就很容易形成一種「多做多錯、不做不錯」的組織文化;屬下也大都變成「推事」,而不是「任事」。

反之,如果一個企業或是部門,只強調個人領導而不重視制度化管理,那麼這個企業或部門就會形成隨領導者好惡的「幫派文化」。

幫派文化,主要有四種現象。

造神運動

第一個現象是造神運動。官僚文化講體制,幫派文化講人治。幫派文化的組織體制不必健全,就是聽老大的;因為老大說了算,所以必須樹立完全的領導權威,造神運動應運而生,各種語錄亦於焉誕生。

忠誠第一

第二個現象是對屬下的考核以對主管的忠誠度為主,能力和績效在其次。只要是你忠於主管,就是能力差點、績效差點都無所謂;在面臨選擇交付重要任務的人選時,就可以看出來,主管最終是信任誰。

爭權奪利

第三個現象是爭權奪利形成內鬥。在幫派裡面,靠的是拳頭大打群架;誰掌握的人多、誰掌握的資源多,誰就是老大,因此爭權奪利和內鬥的現象特別明顯。

逢迎拍馬

第四個現象是逢迎拍馬。這一方面表現了你的忠誠度,二方面可以爭取到許多咬耳朵的機會,用以爭取領導的支持,並可適時給予競爭對手背後插刀的一擊;因此在這種文化氛圍裡面,特別盛行逢迎拍馬。

義氣與「度」

1990年代我在北京擔任中國惠普總裁的時候,曾經召開員工大會,鄭重向全體員工宣示,在公司裡面做事不能憑「義氣」。義氣這兩個字,是一種「領導的工具」,而不是「管理的工具」。

義氣這兩個字,是一種「領導的工具」,而不是「管理的工具」。

當時的中國大陸正值改革開放以後經濟騰飛的年代。從社會主義制度向資本主義制度轉型,舊的價值觀被摧毀了;新的價值觀還沒有建立起來,傳統的文化和價值觀都被扭曲了。

我自小受教育,學習禮義廉恥的意義:

禮就是規規矩矩的態度,義是正正當當的行為,亷是清清白白的辨別,恥是切切實實的覺悟。

反觀當時對義氣的解釋是這樣的:如果你為朋友做你職責上本就應該做的事情,這個不叫義氣;如果你為了朋友兩肋插刀,做了你職責上不應該做的事情,這才叫做義氣。這個和我瞭解的「義是正正當當的行為」,完全是兩碼事。

因此,我鄭重的向全公司員工要求,在公務上,絕對不能講義氣;在職責上,應該遵循公司的規章制度。

接下來的一個問題,什麼時候應該講管理?什麼時候應該講領導?領導和管理之間怎麼拿捏?

我說過,領導和管理一樣重要,不可偏廢,但是在不同的情境下,就要靠一個「度」字。開創天下靠領導,治理天下靠管理;但是這中間是五五分、六四開、或是三七開?這個就要靠主管的智慧了。

比如說,天底下所有的政黨本質上都是幫派組織,所有的政府運作都是官僚體制;但是政黨也要做好管理,政府也需要做好領導。對新創的企業而言,也是一樣的情況。

在創業之初,領導的分量要多得多,制度管理的需要會少一點,但是當企業發展到一定規模以後,管理的成分就要多一點,領導的成分就相對少一點。

三點不動一點動

我曾經跟我的老闆建議過,大企業要創新,這是生死交關的大事。但是大企業的創新要像攀岩一樣,「三點不動一點動」。

大企業的創新要像攀岩一樣,「三點不動一點動」。

這怎麼說呢?三點不動,才能持續積累核心競爭力和維持運營能力;三點不動主要靠「管理」。而大企業的創新阻力大,必須要靠最高主管親自推動,因此一點動靠的是「領導」。

如果一個企業, 四點都不動,那麼就永遠沒有辦法攀登到最高點;如果一個企業的最高主管,想法每天變來變去,讓屬下無所適從,那麼就像攀岩時四點全動,就會摔得粉身碎骨。

一個成功企業的經營者,最高的智慧就是在領導和管理之間找到一個平衡點,這就是一個「度」。

許多領導者能得天下未必懂治天下,更多管理者會循制治理、卻又欠缺開疆闢土的本領。隨著所處產業的競爭環境、本身發展階段,經營者必須檢討本身企業文化,審視自己心中的一把尺,拿捏「管理」與「領導」之間的「度」在何處。


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