Amazon:未來網路產業的「抽稅者」

產業專欄作家,專注於科技產業的策略與營運分析。 曾於蘋果、微軟、Automattic等企業工作,目前居住在台北市。 本站刊登的作者文章均已獲得親自授權。

10年前,Amazon的行銷主管Jeff Barr在該公司的Amazon Web Services Blog網站[footnote]原始網頁存檔[/footnote]上貼出了一篇222個字的貼文,一開始就寫道:

今天稍早,我們推出了穩定可靠、規模彈性、而且極少延遲的 Amazon S3 資料儲存服務。

在那篇文章之前,Amazon Web Services(AWS)服務的主要功能,是讓軟體開發者有機會連結Amazon零售店的內容,但新的S3服務卻跟零售業務沒什麼關係(至少是沒有直接關係)。

AWS的起源

如同Brad Stone在《The Everything Store》一書[footnote]中文版名為《什麼都能賣!:貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》,天下文化出版[/footnote]中所提到的,在2000年代初期之前,Amazon內部的各個部門在技術方面都是由單一而龐大的團隊提供支援,而且所有的技術相關專案都必須由這個團隊來授權並提供資源。

書中也寫道:

在那個時候,創辦人Bezos非常著迷於一本叫做《Creation》的書;作者Steve Grand在1990年代開發過一個叫做「Creatures」的電玩,讓玩家在電腦上培養一個智慧生命體。

依照Grand的說法,他培養智慧生命體的理論基礎是「設計一種叫做『primitives』的簡單運算元件,然後就可以等著看令人驚奇的事情發生。」

這本書……協助了(Bezos)底定了Amazon本身的內部架構。如果Amazon想要刺激軟體開發者的創意,就不應該被動猜測他們需要什麼服務,因為這樣的猜測只能以過去的行為模式為準。

Amazon必須創造自己的「primitive」,也就是運算元件,然後讓這些元件自由發展,不要插手。也就是說,它必須將自己的架構拆成最小、最簡單的單元,並且讓開發者以最具彈性的方式自由使用這些單元。

也就是說,這個「primitive」(本文中暫譯為「元素」)模式,促使了Amazon將架構模組化,將單純的資料中心組件有效轉換為儲存、運算、資料庫等功能元素;這些元素不僅允許Amazon內部的團隊隨需取用,也開放給外部的開發者使用:

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位於圖中央的AWS層,有幾個主要的特色:

  • AWS耗費大量的固定成本,但也透過經濟規模獲得絕大的回收;
  • 建構AWS所需的大量成本是有回收的,因為Amazon本身的電子商務單位就是第一個、也是最大的顧客;
  • 由於AWS是以「單純」作為設計元素的原則,因此可以用最基本的形態,將元素賣給外界的開發者,以提高規模效益、並且透過延伸這些元素來加強AWS的控制。

最後一點可以說是個「雙贏」方案:開發者不需要任何啟動成本,就可以使用企業級的運算資源;而Amazon也可以讓這些產品達到經濟規模,並成為第一個、也是最好的顧客。

「AWS稅」

如果只是說AWS成功達到了上述的目的,其實忽略了很多重點;對於負責AWS業務的主管Andy Jassy來說,對於開發商的影響才是他們的目的。Brad Stone在他的書中就寫道:

Andy Jassy在他的AWS目標宣言中寫道:「目的在於讓開發商和企業利用網路服務來建立功能純熟、而且具有規模彈性的應用工具……」

「我們想做的事情,是希望讓住在宿舍裡的學生也能運用跟大公司同等級的資訊架構。……我們認為,這樣的機會可以讓新創公司和小公司的立足點更平等、享用和大公司相同的成本結構。」

這個目標,事實上也是過去幾年來成立的新創公司選擇AWS(或其他競爭服務)時心中的理想;而AWS所帶來的影響,在於它改變了軟體開發商、甚至是風險投資者所處的生態系。

Amazon所帶來的影響,其實是很明顯的:筆者去年就寫過,AWS所揭露的財務資料已經是Facebook公開上市時的等級,而且後續發表的財報也證明了AWS規模經濟的力量,換言之,也就是它不斷增加的營業額與獲利將佔有Amazon相當大的比例,未來甚至可能成為一座金礦。

Social+Capital投資公司的創辦人Chamath Palihapitiya在被問到「如果只能投資一家公司的話,會投資哪一家」的時候,在Quora上公開回答道:

在資訊產業的經濟體系中,AWS扮演的是一個「抽稅者」的角色;所以無論你關心的是行動app、消費性app、物聯網(IoT)、或是軟體服務(SaaS)之類的事情,有越來越多的企業會使用AWS來建立他們的資訊架構。

電子商務是Amazon用來餵養AWS的食料來源,而且這個關係會越來越關鍵;如果你也同意軟體產業未來會有幾百、甚至幾千兆的產值,那麼不妨想想看,能在這個體系中抽走大部分稅金的公司會多值錢?

至於抽1%、2%、或是5%,根本都不重要,因為反正不管營業額、毛利、或是淨利等等,都會是天文數字。在目前的公開市場上,我沒有看到其他任何一家更值得投資的獨佔公司。

Palihapitiya所謂的「獨佔」,背景就是前面所提到的「規模經濟」:AWS的規模越大,Amazon對於這些服務就有更強的定價能力、也有機會搶到更多生意、並且進一步擴大他們的優勢。結論就是Amazon會成為一家更大的雲端服務公司。

這樣的優勢、再加上AWS本身在營運和財務方面的彈性,使得Amazon將會成為企業最大的資訊架構提供者,而企業所付出的雲端服務費用,就是前面所說的「稅金」。

但值得思考的是,當AWS的影響力逐漸擴散到開發者的生態系之中,AWS對Amazon本身的貢獻也已經遠超過表面上看到的基本業務。

Amazon或許就像前面提到的書名,原本是一家「什麼都能賣的店」,但它未來扮演的將會是「抽稅者」的角色──AWS向各式各樣的產業收稅、而這些產業則藉由AWS的經濟規模獲益;而這類企業最好的範例,恰好就是AWS本身。

Amazon電子商務的轉型

讀者可能會記得,我在2014年曾經對Amazon有些失望,但AWS改變了我的想法;雖然想法改變了,但當時我對Amazon電子商務的評論仍然有幾分道理:

  • Amazon有大部分利潤來自銷售書籍、CD、DVD、以及電腦遊戲的「媒體」業務,但這個比例隨著市場趨勢改變而不斷縮小,而且以後還會更小;
  • 「電子與一般商品」(這是Amazon自己的分類方式)正在急速成長,但這類商品的毛利率通常都很低。

如果Amazon光是賣沒什麼利潤的「電子與一般商品」就已經滿足,後來會發生什麼事?我的意思並不是像評論家Mathew Yglesias所說的,Amazon是個「由眾多投資人為消費者利益而經營的佛心企業」;換個方式說,如果Amazon電子商務的經營模式轉變成「抽稅金」,又會有怎麼樣的結果?

我們不妨以Costco大賣場為例:去年該公司的淨收益是23億美金、營業額是1,140億美金,會員共有超過8,100萬人,收到的會費是25億美金。也就是說,Costco的11%毛利率甚至還不足以涵蓋營運費用,而用於彌補營運費用和構成利潤的收入,都來自對會員抽的「稅金」。

在我看來,Amazon的「尊榮」(Prime)會員也扮演著跟Costco會員一樣的角色:Amazon除了AWS以外的業務,去年的營業利益是26億美金[footnote]但這個部分跟Costco的25億會費無法比較,因為後者是純利潤。[/footnote],而根據CIRP研究機構(Consumer Intelligence Research Partners)的估計,Amazon現在擁有5,400萬尊榮會員,每人US$99的會費可以帶來53億美金的營收。所以由此看來,Amazon電子商務的重要利潤來源,也是從那些最好的顧客身上抽來的「稅」。

不過,光是這樣分析還是有點狹隘。電子商務在美國已經搶走越來越多零售業的生意而Amazon更搶走了所有電子商務成長中的超過50%。把這一點跟前面的「尊榮會員稅」加起來看,Amazon等於已經在對整個零售產業抽稅。

但如同AWS的例子,這種「稅」是大家心甘情願付出的;「尊榮會員」可以享受絕佳的購買體驗、漂亮的價格、以及精選的商品,而且對於Amazon的經濟規模也有所幫助。所以最後的商業模式就像這樣:

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這樣的模式其實也跟AWS差不多,而且有些特性也類似:

  • 提供電子商務產品或服務的固定成本非常高,但在獲得經濟規模之後也會有極大的回收;
  • 建構Amazon服務設施的成本很快就可以回收,因為他們自己的電子商務單位就是最早、而且也最好的客戶;
  • 最後這一點可能會有點怪,但Amazon的銷售額(以商品數量計)有40%是透過第三方商家賣出的,而這些賣家也都使用了Amazon的銷售服務:商品存放在Amazon的物流中心、也包含在向尊榮會員銷售的企劃之中;這樣的結果是進一步擴大了Amazon物流中心的規模、增加了尊榮會員創造的價值、同時也讓其他廠商更難以和Amazon競爭。

而且,Amazon不僅向會員抽稅,還會對第三方商家的銷售額抽成;如果是Amazon自己供應的商品,那毛利還會更高。在這樣的效應之下,結果就是Amazon向整個龐大的供應鏈抽稅,但是大家都不會在意;因為Amazon的經濟規模提供了最漂亮的價格、以及最好的購物體驗。

後勤運籌與「Echo」

很顯然的,Amazon希望在後勤運籌方面複製同樣的成功。在去年以6架飛機組成的機隊進行實驗之後,該公司今年再加碼租了20架來強化陣容;再加上Amazon中國分公司是以海運公司名義登記,所以華爾街日報這樣說就不令人意外了:

在最近的一份證券交易掛牌資料之中,Amazon首度將「為自身或第三方單位提供線上與線下物流運籌服務的公司」作為競爭對象,並將該公司本身列為「運輸服務供應商」。上述這兩個動作,都是Amazon第一次在稱為「10-K」的年報中使用類似的敘述。

所以,這樣做的效果是什麼?

就像AWS的案例一樣,Amazon仍然會是自己的第一個好客戶,所以用於建立龐大後勤運籌系統,和UPS、FedEx聯邦快遞等公司一較高下所需的成本,一開始就可以打平;對於相關商家來說,如此一來Amazon就可以用比較寬鬆的盈餘來控管運輸成本、並且提高過程的可靠度,這一點在年節期間的送禮旺季特別重要。

而且,Amazon想要的絕對不止於此;就像AWS與電子商務的關係一樣,Amazon很可能會把上述的運籌服務開放給第三方廠商使用,效果同樣是提高規模效益、並且透過延伸這些服務來加高競爭門檻。

Amazon最近引起許多談論的「Echo」裝置,也可以用同樣的模式來觀察。能做「智慧家庭」週邊設備的廠商不少,但只要Echo能成為「智慧家庭的連線中心」,Amazon就能繼續在智慧家庭的發展潮流中抽到更多稅。

經過組織的「元素」

Amazon創辦人Bezos在1997寫給股東的著名信件中明白指出,這個商業模式一開始就已經存在;他著重的尤其是規模經濟的力量:

我們的市場領導地位越堅定,經濟規模的力量就越強大。市場領導地位就等於高營業額、高利潤、更理想的投資效益……;我們注重的是成長速度,因為規模經濟是完全發揮我們商業模式潛能的核心重點。

不過很顯然的,當時Bezos並沒有完全發現,這個模式會遠遠延伸到電子商務以外的領域;然而,這也是Amazon內部組織形式具有這種力量的原因。

Amazon是由幾個相對獨立的單位所組成,而且每個單位都是利潤中心、也有自己的職責與決策權力。對於這一點,Stone解釋了Bezos的早期動機:

他表示,整家公司將會以他稱為「兩個披薩團隊」(two-pizza teams)的原則來重整結構;所有員工分別組成每個10人或以下的自主團隊,所以在加班的時候,只要叫兩個披薩就可以餵飽所有組員。這些團隊的獨立運作,將能夠個別解決Amazon的最大問題……,Bezos在管理上採用了一些混沌理論,透過將組織切分成最基本的單元,來試圖解決組織架構過於複雜的問題,並且希望有令人驚喜的結果出現。

Stone之後也寫道,「兩個披薩團隊」的作法後來證明不見得在每個地方都適用,但他也在另一篇文章中提到,Amazon的組織一直相當扁平、權力也相當下放;而這些基本單位,無論從規模彈性和組織實驗的角度來看,都可以說就是前面提到的「元素」。

讓我們再複習一下前面提到過,Bezos和旗下團隊之所以想出AWS這個服務商業模式的理由:

如果Amazon想要刺激開發者的創意,就不能光是去「猜想」他們需要什麼樣的服務;因為,猜想只能以過去發生的事情為基礎。

Amazon必須創造自己的「primitive」,也就是運算元件,然後讓這些元件自由發展,不要插手。

曾任微軟視窗事業部總裁的Steven Sinofsky常常表示,企業往往會跟著自己的組織圖走。從我提出Amazon開始複製自己的AWS商業模式之後,AWS模式就變成了Amazon本身的代表(就像iPhone在許多地方都代表了蘋果的單一組織體系型態一樣),也就是前面提到的:創造出許多元素,放手,然後 等著享受成果。


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