「成功」和「價值觀」衝突的時候,該如何選擇?

程天縱
1979到1997服務於惠普,其中1992到1997擔任中國惠普總裁。1997到2007擔任美國德州儀器亞太區總裁;2007到2012加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業。 本文已獲作者親自授權整理刊登。

我在美國矽谷的大兒子,最近接到許多獵頭公司的電話和約談。昨天早上他跟我通了微信,說他才剛跟一家網路公司負責工程的副總裁吃了中飯;但是這位副總裁最後告訴他,他不適合這個工作。

他前些日子聽了我的建議,正在找「Job scope」(工作領域和範圍)較大的工作機會。這個公司提出的工作機會,是一個負責35人的軟體開發部門主管;對他來講,算是Job scope的大幅提升,對他相當有吸引力。1

在午餐結束的時候,副總裁卻很直接的告訴他,他不適合他們公司、也不能勝任這份工作。

帶領,還是割捨?

副總裁非常年輕,比我兒子還年輕;這家公司是這位副總裁的第二個工作,而他在這家公司裡被提拔得非常快。我兒子認為,他在一個關於coaching(輔導訓練)的問題上,回答得令這位副總裁不是很滿意,才讓後者認為他不適合這個職位。

這位副總裁強調,他們公司就像一個職業球隊;是一個團隊、而不是一個家庭,這就是他們主要的價值觀和文化。因此這家公司「hire and fire people very fast」(請人和開除人都很快)。

這家公司只雇用非常資深、而且不需要老闆指導的員工;所以他們公司的主管完全不必給員工coaching,員工必須自我學習。

我很好奇的問,對方到底提了什麼問題;他說,這位副總裁問的是:「部門裡有沒有績效比較差的員工?如果有,對於績效比較差的員工會怎麼處理?」

他回答,的確曾經有位績效比較差的員工,表現低於平均值,於是當然給了這位員工counseling(諮詢)和coaching。

經過一段時間後,員工的績效果然提升了。他認為幫助員工提升績效,是身為研發主管的優點,沒想到反而成為副總裁認為他不適合的原因。

這家公司認為,績效差的員工就應該被開除,不應該由主管花時間來輔導他。對於這一點,他非常不能認同;但是這家公司卻是一個年營收達420億美金、有2000個員工的成功企業。雖然他們的價值觀和文化看似非常極端,但他們的確是成功的。

價值觀與遺憾

對於面談後沒有得到這個新機會,他並不覺得遺憾,因為他並不認同這樣的價值觀和文化;但是他仍覺得這個公司的價值觀和文化非常有趣。事實上,現在矽谷有許多公司認為,這種公司文化跟過去的觀念有著革命性的差異,因而也開始爭相學習他們的方式。

在我加入惠普公司的那時候,惠普是一個以人為本的公司,主要使用目標管理(MBO),再輔以走動式管理(MBWA)和門戶開放政策(Open Door Policy)。這些管理方式的目的,都是盡量增加主管和員工接觸和互動的時間,讓主管協助員工成功完成他們的工作。

人很容易受到環境的影響,因此情緒總有不穩定的時候;而一個人的績效,也不可能長期保持最佳狀態,總會有高峰和低谷。在低潮的時候,就需要他的主管來協助和輔導,以便渡過低谷、再登高峰。

在我的長期薰陶下,他像我一樣,認為天底下沒有不可用的人,端看你把他擺在什麼位置、提供什麼樣的資源給他,以便讓他成功。

改變自己,還是換家公司?

我兒子認為這家公司的價值觀和文化非常奇特,不同於他的信念;但是從結果來看,這家公司非常成功。因而在成功和價值觀的取捨上,他顯得有些困惑。

我告訴他兩件事情:

  • 第一、成功的公司非常多,各有他們成功的方式和各自的價值觀,未必是我們能夠接受的;幸運的是,我們有選擇的權利,不必扭曲自己的價值觀去為五斗米折腰。這世界上還有許多符合我們價值觀的好公司,這才是我們欣賞而願意加入的。
  • 第二件事情他今天未必能體會到;那就是有統計顯示,大企業的高層主管離開公司最大的原因,並不是薪資低、也不是價值觀不符合,而是喪失了自主權(Autonomy)。

GE前董事長 Jack Welch 在他的《Straight from the Gut》2一書中提到:

企業的員工分成四種,完成任務並且認同企業價值觀的人得到提升;任務失敗但是認同企業價值觀的人會得到第二次機會。

既失敗又不認同企業價值觀的人,很容易處理;最難的是如何對付那些圓滿完成任務、卻不認同企業價值觀的人,我們努力說服他們、與他們搏鬥、為他們而痛苦。

換句話說,不認同企業價值觀的人,就算能力再強也遲早會離開。

只要認清這一點,就沒有什麼好困惑的了。


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