企業經營和以人為本,孰重孰輕?

程天縱
1979到1997服務於惠普,其中1992到1997擔任中國惠普總裁。1997到2007擔任美國德州儀器亞太區總裁;2007到2012加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業。 本文已獲作者親自授權整理刊登。

1992年1月,我順利完成了惠普公司為我量身打造的四年「Fast Track Development Program」進修計劃,拿到Santa Clara大學的MBA學位;之後立即前往北京擔任中國惠普第三任總裁。

我的前任俞新昌博士在完成交接工作之後,調到了位於香港的惠普亞洲區總部;當時擔任人事總監的美籍華人也決定與俞博士同進退,結束大陸外派任務返回美國。

我特別從美國惠普總部找了一位老美,來擔任我的人資總監;我期望他能幫我帶來惠普的價值觀和文化。因為我深信,惠普「以人為本」的價值觀與文化在華人世界?更能發揚光大、也更加深入人心。

從週休一日到週休二日

當時的中國惠普是個合資企業,董事長是由電子部下屬「中國電子進出口總公司」的總裁歐陽忠謀先生兼任。中國惠普的員工大部分也是由該公司轉調過來的,因此所有薪資福利制度都是比照國有企業,一個星期上班六天。

前任的美籍華人人事總監,在交接工作結束返美之前很誠懇的建議我,如果要快速的贏得員工的心,就開始實施週休二日制,也就是毎週上班五天,週六和週日休假;這在當時的北京眾多企業中必定是創舉,員工也必定拍手叫好。

我當時的第一個反應是,如果有這種好事,為什麼我的前任不做?卻要我一個初來乍到的新人來撿便宜?

於是接下來幾天,我仔細考慮、四處觀察。我的結論是,如果一切工作條件和環境不變,那麼生產力和總產出一定和工作時間成正比;從每週六天減為五個工作天,勢必喪失六分之一的生產力。

做為中國惠普總裁的我,必須兼顧業務成長和惠普的價值觀。當時全球惠普機構除了中國惠普之外,都是週休二日;因此,這也是造成中國惠普員工自認為接受了「二等公民」對待的主要原因之一。

我希望能夠實施週休二日,但是不能以降低生產力為代價。我認為,只有在大力提高生產力的前提下才能實施週休二日。

那麼,如何快速提高中國惠普的生產力呢?

生產力的提升

當時員工所使用的PC和終端機都是非常老舊的型號,電腦系統也需要升級,許多新的管理工具和應用都無法上線、而且辦公室裡的許多流程與方法都不合邏輯。例如大部分的部門秘書都經常不在座位上,而是在各樓層之間送公文。

更麻煩的是,員工普遍沒有接受過惠普最寶貴的專業培訓;而且在社會主義計劃經濟體制教育下成長的人,缺少當責的心態和創新創業的精神。當時的中國惠普就是個國有企業,負責所有員工的食衣住行兼醫療保險。

於是我總結,生產力的提升必須來自三個方面,人、流程、工具。

  • 人:培訓知識、技能,改變心態。
  • 流程:講方法,做計劃,重執行。
  • 工具:使用電腦、設備,自動化。

更重要的是,我必須徹底改革中國惠普的「國有企業薪資福利制度」和「大鍋飯心態」,成為一個現代化企業的體制,否則生產力無法提升。

於是接下來的兩年,我和我的老美人資總監合作,進行了史無前例的中國國有企業的「體制改革」。

改革的成果

我們和聯想共同申請成為北京「房改政策」的首批試點,向中國建設銀行申請「住房貸款」;首先實施「醫療保險」、取消員工上下班的班車福利而改發現金、出差住宿定額補助改變為實報實銷等等。

以上的體制改革,現在寫得輕鬆,但在當時每一項都幾乎引起員工抗議和譴責,充滿了極大的風險;更困難的是要說服中方股東、並且在董事會決議通過──這每一項都是史無前例的體制改革。

當時中國惠普的平均工資是500人民幣,但是加上各種非現金福利和「五險一金」,實際人員薪資成本超過2000元;由於個人所得稅起徵點在700左右,所以幾乎沒有人需要繳交個人所得稅。

將各種非現金福利取消、轉以薪資發放的第一個問題,就是要繳交所得稅。為了平息民怨,我們把所得稅再打入薪資;結果平均工資由500元提升到接近1500元,這在當時的北京是非常驚人的高工資。而我們的目標,就是朝向單一薪俸改革。

根據1994年北京市個人所得稅統計,中國惠普的員工總數不到500人,但個人所得稅總額佔了北京市個人所得稅入總額的千分之二。

從1994年開始,中國惠普順利實施週休二日工作制。

在我負責的1992到1997年的這6年間,中國惠普的營業額成長了10倍,而這段經歷也收錄在劉韌於1998出版的《知識英雄──影響中關村的50個人》一書之中。

(編按:本文為前篇,續篇請參閱《企業經營和以人為本,孰重孰輕?》)


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