「FANG組」事件簿:Facebook、Amazon、Netflix、Google的崛起

產業專欄作家,專注於科技產業的策略與營運分析。 曾於蘋果、微軟、Automattic等企業工作,目前居住在台北市。 本站刊登的作者文章均已獲得親自授權。

現在,Facebook、Amazon、Netflix、以及Google這四家目前最熱門的公司,有了個新的總稱:由Jim Cramer發明的「FANG」這個縮寫。

(編按:以下我們將這四家公司統稱為「FANG組」,Fang這個字的原意是「野獸的牙齒」)

但Cramer最近表示,雖然它們的股價表現遠超過同類企業,但他的背書和這四家公司的實際市場表現並沒有絕對關係:

我之所以選這幾家公司的股票,是因為一直有許多樂觀的買家看好它們的市場前景,而且不斷追捧。我的重點並不是說這些股票一定能帶來豐厚獲利,所以勸大家趕快去買;而是目前市場上績優股並不多見,所以這幾家公司自然而然成了買家的主要目標。

這樣說其實是很合理的。資金在現今這個低利率環境裡到處流竄,再加上一些正常的「怕跟不上」(Fear of Missing Out,FOMO)心態,造就了培養所謂「獨角獸企業」(編按:獲得大量投資的新創公司)的良好環境;同樣的,這樣的動能也會出現在股市中。

同時,大企業只要找對方向,也可以滿載而歸:2015年,「FANG組」的獲利,比「標準普爾500大公司」(S&P 500)全部加起來還多。

(如果不計入「FANG組」四家公司的股票,S&P 500的2015年指數是往下掉的。)

其實,Cramer可能還不知道他講的有多神準;「FANG組」的表現之所以如此傑出,是因為跟隨在後的一串較小公司都跟隨著同樣的腳步前進,而且他們的方向都找對了。

(事實上,筆者認為長期來說確實是如此;就如同傳奇投資專家Benjamin Graham說過的:「從短期來看,市場可以說是一部『投票機器』;但從長期來看,市場卻是一部『加權機器』。」)

FANG之一族

「FANG組」中的每一家公司,在各自的產業裡面地位都相當類似:他們都沒有對更早就存在的類似企業進行「破壞性創新」,而是直接吞噬掉後者。

Facebook

在2014年首先透露Facebook「文章快手」新功能的美國媒體人David Carr,就曾經擔心:

媒體公司都將成為Facebook王國中的農奴。

但如同筆者在〈Facebook觀察〉(The Facebook Reckoning)這篇文章中所說的:媒體其實都已經是「Facebook的農奴」了。

Facebook目前幾乎已經成為「大家的入口網站」的地位,讓媒體毫無選擇,只能在裡面諸如「文章快手」、或是日漸吃重的影片功能中,找到安身立命之處。

Amazon

雖然Amazon日漸上漲的市值,主要還是拜AWS伺服器服務之賜,但它在電子商務方面的成長也是勢不可當,讓美國人在網路上每花一塊錢,就有五毛以上是Amazon經手;即使將線上和線下交易加總,也有高達四分之一的消費成長得歸功於它。

而這些龐大的成長中,有大部分來自在Amazon市集上宣傳和交易的第三方商店;相對於Amazon,這些商店就好像媒體和Facebook之間的關係一樣,因為買家都只認Amazon.com這個入口。

從某個角度來說,其實AWS服務的成長模式也是一樣的;隨著Amazon商城的營運達到經濟規模,AWS服務的獲利能力也隨之增加。也就是說,AWS服務的用戶也只能擠在裡面,透過AWS來間接服務他們原本的直接客戶。

Netflix

整個Internet也好、Netflix線上影音服務也好,都曾經狠狠嘲笑過一位說過「現在宣告傳統電視媒體的死亡,是太誇張的說法」的美國NBC電視台主管;然而這位主管說的其實也沒錯,而且話說回來,電視媒體不死還真得謝謝Netflix。

根據這份2015年2月的列表,已經有42部當時(和過去)的NBC影集在Netflix上播放,何況Netflix應該也付了前者很大一筆銀子。

Netflix的爆發性成長,或許有一部分是許多急於爭取能見度的節目製作人,不斷把內容賣給他們;因為Netflix除了有大把用來買節目的鈔票之外,還有數量多到令人難以忽視的顧客等著看電視。

Google

Google的狀況也和Facebook類似。任何希望被潛在顧客找到的企業,都沒有其他選擇,只能照著搜尋引擎公司訂的規矩來走:包括經過仔細擬定的搜尋引擎最佳化(SEO)策略、提供更適合行動裝置的網頁、或是未來進一步採用Google規格的「加速行動網頁」(Accelerated Mobile Pages,AMP)等等。

過去和最近都經常有一些人(通常是一些出版者),會想辦法打破搜尋引擎公司訂下的規矩;但他們一旦發現流量下滑,通常幾個禮拜之內就會乖乖回頭被搜。

因為大多數人都是透過Google找到網站,所以只能讓Google說了算、而且還收最貴的廣告費。

這四家公司的共通點,在於它們多少都控制了相關領域的「入口」;而這樣的控制地位,讓「FANG組」所擁有的權力遠比透過他們做生意的賣家更高,無論賣家賣的是內容、商品、電影、或者保險都是一樣。

「FANG組」的崛起

其實,「FANG組」這幾家公司彼此之間的相似性出人意料的高,尤其是在崛起之前所運用的資源:

Facebook

Facebook並不是一開始就開放給全世界使用,而是僅限於哈佛大學的校園;也就是說Facebook運用的是一個「已經存在的人際網路」、以及一個「已經存在的網路架構」(初期的網路資源完全由哈佛大學提供)。

而創辦人Zuckerberg加上去的,則是一個通往這個架構、而且提供了更多效率和趣味的大門。

(Mark Zuckerberg在建立Facebook之前做的另外一個網站「Facemash」,甚至放上了過去就有的內容,也就是許多學生的照片。)

Amazon

相較起來,Amazon的起源就沒有那麼高貴了:它原本是一家只賣書、而且不做庫存的公司。

如果有人買書,Amazon才會向事先簽好的供應商訂貨、透過事先簽好的快遞商送書。創辦人Jeff Bezos加在這個架構上的,是一扇通往比任何實體書店更多的書籍選擇、以及更低價格的大門。

只要向Amazon買過一次書,就很難再考慮其他書店了。

Netflix

Netflix的基礎也是原本就有的東西:一般的DVD商品、以及郵遞服務;它的優點和Amazon類似:更多的電影選擇、以及遞送到家的服務。

Netflix花了一年時間才發想出「訂閱」的商業模式,其中提供給大量用戶的價格優惠、以及讓所有用戶都比較沒有壓力的過期歸還規定,都讓Netflix逐漸成為越來越多人的娛樂入口。

Google

過去,Google沒有製作過從本身搜尋引擎可以找到的網頁、也沒有做過讀取網頁的工具(也就是瀏覽器),而是以連結(而非頁面內容)為基礎來設計演算法,讓使用者以極高的效率找到想要的頁面。

這樣的優勢,讓Google成為在網路上搜尋時理所當然的第一站。

從以上的說明來看,「FANG組」並沒有創造出它們各自生態系中被視為最重要的功能,而只是讓人們更容易使用這些功能、也讓人們透過這幾家公司的首頁發現想要的東西。

此外,由於透過Internet傳遞資訊幾乎不需要成本,所以「FANG組」有更多的機會和潛力從其中獲得利潤。

FANG組與聚合理論

去年,筆者寫過一篇文章,分析了Netflix在競爭力和獲利能力成長方面的理論基礎;同樣的道理,由於掌握了消費者使用相關領域服務的入口,所以「FANG組」幾家公司得以將來自供應商的產品或服務內容「模組化」、而且變成自家的商品。

這些供應商可以是出版商、製造商、貿易商、內容生產者、或是任何希望在網路上被看到的人。

隨著時間推移,「FANG組」運用了他們掌握的顧客關係,以拓展在各自生態系中的服務(換句話說就是掌控)範圍;例如Amazon開始供應更多類別的產品、Facebook擁有整個人際網路、Netflix開始製作自有節目、Google則致力於將用戶鎖在Google的服務中。

總而言之,從這些公司充分掌握顧客關係來看,後來的發展都是可以預期得到的。

如果您長期關注筆者的文章,可能知道筆者過去已經將這個現象歸納成一個「聚合理論」(Aggregation Theory);不過在某些方面,這個說法不見得完全適用,因為「理論」這兩個字聽起來比較抽象、而且跟現實世界有點脫節。

然而「聚合理論」不僅描述的是真實的現象,而且也解釋了「FANG組」成功的共通原因。此外,如果能瞭解這幾家公司如何崛起與成長,就應該更能體會筆者在〈汽車與未來〉(Cars and the Future)這篇文章中所提的建議:

想要撼動幾十年、甚至上百年傳統產業的新創公司,都應該謹記:要有耐心、要找到正確的商業模式和目標客層,等待Internet和行動科技所打造出來的革命出現。

跟「FANG組」屬於同類的公司,都以自己的方式進行了技術創新(尤其是最顯著的Google),但每一家公司(例如上面這段引言所指的對象Uber)也都擁有大量原有的產品和服務架構所組成的基礎。

無論現在或未來,它們如果要繼續主宰各自的產業,都必須保持與顧客之間的親近關係、提供優越的用戶體驗、以及在Internet出現之前根本不可能做到的商業模式。

值得強調的是,上述這些公司其實都還不符合Christensen教授(「破壞式創新」理論的奠定者,請參閱本站〈「破壞式創新」在網路時代的再思考〉一文)的定義──因為它們都不是透過低利潤、而且品質只是「還可以」的產品,來滿足難以適應原有產業模式的顧客。

它們採取的方式,是以「聚合服務提供者」的形式出現、而且(至少在一開始時)完全不和原有業者競爭;更令人意外的是,過去原有的業者甚至還能(至少在一開始時)獲益自新創的聚合服務提供者,例如出版者透過Facebook宣傳、廠商透過Amazon銷貨、影片製作商在Netflix上發行、各種電子商務透過Google進行等等。

然而,當聚合服務提供者的顧客群已經大到能主宰市場時,當然就會開始擠壓原有的業者,尤其是在營收方面,而且這個趨勢是不會逆轉的。

從以上這些觀察的結果來看,Cramer先生真的很了不起。


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