「破壞式創新」在網路時代的再思考

產業專欄作家,專注於科技產業的策略與營運分析。 曾於蘋果、微軟、Automattic等企業工作,目前居住在台北市。 本站刊登的作者文章均已獲得親自授權。

編按:本文作者Ben Thompson為知名的產業策略專欄作家,對20年前由Clayton Christensen教授提出、日後並廣受引用和詮釋的「破壞式創新」理論在網路時代的適用性,有相當獨到的見解。

本站先前曾刊登由Tempo撰寫的本文摘要介紹,在聯繫作者取得授權後翻譯全文以饗讀者,供研究新創企業與設計成敗原因的人士參考。

筆者和發明「破壞式創新」(disruption)一詞的Clayton Christensen教授一樣,都對這個理論被濫用的程度感到相當意外;Christensen教授和共同作者Michael Raynor與Rory McDonald在不久前的一期《哈佛商業評論》中指出:

破壞式創新理論已經因為太被廣為接受,反而陷入了一種困境;雖然有很多人引用它,但也有很多人誤解了它的意思,甚至以錯誤的方式套用它的基本論點……。

如同該文中所揭示的,「破壞式創新」是一種由下而上的過程:

「破壞式創新」理論所描述的,是一種資源較少的新創小型公司和既有大企業競爭的過程。

更精準的說,就是既有企業通常只針對要求最高的顧客(通常也是最大的營收來源)改善產品和服務;這些改進或許會超越部分顧客的期望,但也可能完全忽略某些客層的需求。

而新加入戰局的「破壞式創新」小公司,初期成功通常來自精準鎖定這些原本被忽略的客層,以提供量身訂製、而且價位往往更低的產品或服務,在市場上站穩腳步。

追求高購買力客層與高度營收的既有企業,通常不會積極應對顧客的需要;此時新加入市場的小公司則趁機自我升級,以高品質滿足原本屬於既有企業的高階主流顧客,同時又盡可能保留讓它們獲得初期成功的彈性與價格優勢。

當高階顧客開始慣於大量採用新進小公司的產品時,「破壞式創新」就產生了。

其實,許多科技公司無論規模大小、成立時間長短,從一開始(甚至後來)都是從高階客層入手,剛好跟Christensen所說的「破壞式創新公司」是兩個極端;蘋果就是其中最為人所知的例子,尤其iPhone這項產品的興起、以及持續的成功,正凸顯了破壞創新理論的兩個大漏洞。

1. 不是破壞,但也不是持續

Christensen教授將所有的創新事業歸類於「破壞型」和「持續型」兩種。根據他的理論,既有的企業會忽視前面這類,讓新進者在其中找到發展的機會;而既有企業則會追求後者,以求在競爭中擊敗新進公司。

這也是Christensen教授對於iPhone完全不看好的原因:iPhone是一款優越的產品,必定會成為當時Nokia等大廠虎視眈眈、亟欲摧毀的目標。

然而,實際上iPhone不是「破壞型」也不是「持續型」,而是筆者在2013年就提出的「淘汰型」產品:

Nokia和BlackBerry的問題,在於他們原有的專長,也就是「通話」、「簡訊」、以及「電子郵件」,對於多用途的電腦而言只是單一功能;而只能做這些單一功能的設備,遲早都會被淘汰。

只要大略回顧一下科技產品的歷史,就會發現「便宜的單一功能產品」被「昂貴的多功能產品」所淘汰的現象十分普遍,甚至比所謂的「破壞創新」還要常見。

「破壞創新」是一個從下而上的過程,而「淘汰」則是從上而下。

2. 模組化與整合

Christensen教授不看好iPhone的另外一個原因,是他認為iPhone是一個企圖和「許多模組化產品」競爭的「整合單一產品」,並不見得具有優勢。

但如同筆者在〈為什麼Christensen教授搞錯了〉(What Clayton Christensen Got Wrong)一文中所指出的,所謂「還可以」的產品,在消費性市場並不一定比較吃香:

無論在設計上和使用體驗上,產品模組化都會導致難以克服、也難以衡量的額外成本。通常企業買主、以及研究這類用戶的分析師,都會直接避開這些產品。

但一般消費者就不見得了;有些消費者對產品的品質、觀感、以及細節的精緻度都相當瞭解,也願意付出額外的價格,來購買經過垂直整合、因而成本較高的產品。

過去8年,iPhone的成功遠超過預期;或許有些評論對於它的持續成長能力存疑,但大概沒有人會擔心蘋果用戶會大量倒向Android陣營。

然而,上述這兩個漏洞並不足以摧毀整個「破壞式創新」理論,反而證明了這個理論可以透過修正變得更加完備,而Christensen教授也在過去20年中努力證明了這一點。

但如果談到Christensen教授最近一篇論文的主題,也就是「Uber」叫車服務的成功,就又是另外一回事了。

破壞式創新是一條由下而上的單行道

如同前面提到的,「破壞式創新」是一個由下而上的過程;而且Christensen在《創新的兩難》(The Innovator’s Dilemma)一書中也再次強調,破壞一定是從底層開始。在〈上來了,就下不去了〉這一章中,他寫道:

有三個因素會阻礙高階市場走向低階:

  1. 高階市場的潛在營收;
  2. 許多潛在顧客同時往高階市場流動的趨勢;
  3. 為了往低階市場流動而降低成本非常困難。

所以,在企業內部爭取產品開發資源的過程中,希望開發「破壞性創新」產品的企劃,往往不敵「追求高階市場」的企劃。

事實上,對於任何一家管理嚴謹的企業而言,建立一個有系統過濾「低利潤新產品」企劃的機制是非常重要的。

Uber算是破壞式創新嗎?

iPhone之所以能讓Christensen教授的理論出現漏洞,重點在於它從來不需要「往下走」;而Christensen也用同樣的理論來批評Uber,認為它並不是一種「破壞式創新」的服務,因為它的起點並不是從底層拔除傳統計程車的樁腳:

從定義上來說,破壞式創新必須源自低階市場、或是新興市場,但Uber的來源兩者都不是;如果要說Uber發現了一個來自低階市場的機會,其實是很勉強的。

因為如果這一點成立的話,代表目前的計程車服務因為供給太多、太容易使用、車子太乾淨,所以超過了大部分的需求;而且,Uber的目標客層也不是「因為其他運輸替代方案太貴、太麻煩,所以改搭公車或自己開車」,所以原本就不搭計程車的顧客。

Uber的發源地是計程車服務業相當發達的美國舊金山,而且目標客層正是原本就常搭計程車的人。

(原作者註:說舊金山「計程車服務業相當發達」有點言過其實,但上述的論點確實說明了Uber優於一般計程車的地方。)

Christensen在文章裡面忽略了一件事:Uber在一開始時所提供的,是價格遠超過計程車的高級出租車服務;但是直到該公司成立整整三年以後,「UberX」這個子品牌才終於能和計程車在價格上競爭。

現在,不僅UberX經常比計程車便宜,使用UberPool共乘配對服務更是一直都更便宜。

所以,Uber的方向跟定義上的破壞式創新剛好背道而馳;也就是說,Christensen說它不屬於破壞式創新,也是有他的道理在。

然而,Uber帶給競爭對手的全面性影響,卻像是破壞式創新之後的結果:「順道載客」(ride-sharing)的市場遠大於過去的計程車搭乘市場(這也可以稱之為對市場的破壞創新),使得現有的計程車業者不僅流失顧客,連原本最重要的資產──營業牌照都喪失了原有的價值。

如果只將Uber視為一種持續性的創新模式,那就太低估它的影響力了。

從上到下的整合

Christensen教授20年前在《哈佛商業評論》上發表、也是首度提出破壞性創新理論的〈破壞性創新科技:登上這波浪潮〉(Disruptive Technologies: Catching the Wave)這篇文章,在筆者看來可以說是企管理論的顛峰作品。這篇文章的精髓,在於提出「破壞性創新公司經理人最大的問題,並不在於能力不足,而是過於理性」:

在一家管理完善的公司裡,通常會使用理性分析的方式來建立投資準則。

然而在這種準則之下,要將「在現有市場中滿足已知顧客」的資源,轉移給「不重要、甚至還不存在的市場和顧客」,是幾乎不可能的事情。

一般來說,光是滿足現有顧客、同時阻擋來自競爭對手的攻擊,就已經耗盡一家公司的幾乎所有資源。

一位正常的經理人,應該是這樣盤算的:

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(在同樣的產能下,應該選擇左邊「成本50元,營收100元」的訂單,而非右邊「成本30元,營收50元」的訂單。)

每新增一位顧客,就會多產生一份成本:可能是為了服務這位顧客而產生的邊際成本、也可能是沒有服務另外一位顧客所產生的機會成本。

在這樣的前提下,依照Christensen教授的理論,將重點放在更有利潤的顧客身上,當然是最理性的選擇。

然而,大約20年前出現了一個轉捩點:Internet的普及。如同筆者過去在〈銷售感覺〉(Selling Feelings)和〈聚合理論〉(Aggregation Theory)等文章中反覆提到的,Internet已經完全改變了商業環境,讓配銷和交易成本幾乎完全消失。

同時,增加新顧客時的成本計算方式也不一樣了:每增加一位新顧客,無論邊際成本或機會成本都幾乎是零。

這個改變所造成的影響是非常巨大的:過去的商業模式是,某些公司以最好的體驗來供應高階市場的顧客,而其他公司則以「還可以」的商品或服務來滿足低階市場;但現在,一家公司就可以滿足所有階層的顧客。

如果可以選擇的話,當然大家都會選最好的,而不會選「還可以」的。

當然,這樣的結果必須花點時間才能成形;但如果大家的目標都是獨佔整個市場,那麼顯然一開始選擇低階市場入手並不是好主意,直接攻頂才是王道。

雖然現在新增顧客的邊際成本是零,但為了給每一位顧客最好的體驗,即使在網路時代,必須花費的固定成本仍然不少。然而,即使將這些成本的比例盡量壓低,仍然可以在較小的目標客戶族群中看到明顯效果。

所以,一開始不妨從高階市場入手,主攻那些願意多付費用的顧客,然後再逐次降級,一方面降低價格、一方面減少分配在顧客身上的平均成本(規模經濟也有助於成本降低);但必須注意,不要因而使得物料的邊際成本開始累積增加。

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(如果產能沒有受到限制,當然左邊「成本0元,營收100元」的高階市場,和右邊「成本0元,營收50元」的低階市場都要做。)

其實,上述的說法正是Uber的模式。Uber用了一開始的幾年時間建立核心技術,並以明顯高於計程車市場行情的價格提供高階服務,然後再以同一套技術,將較低階的服務提供給更大的顧客族群。

依照前面的理論,Uber取得這個大顧客族群所花的邊際成本就幾乎是零。當然,Uber的成功之處不只如此;例如筆者在〈Uber為何奮戰〉(Why Uber Fights)這篇文章中,就說明了Uber如何透過乘客的累積來吸引司機加入,並成為一個良性的循環。

對破壞性創新的破壞

前面曾經提到過,破壞性創新理論曾經是企管理論的顛峰;但Christensen教授試圖為企業「算不算破壞性創新」定出一條界線的嘗試,或許是比這個理論本身更重要的事情。

許多當代最重要的創新企業,像是Google、Facebook、Amazon、Netflix、Snapchat、Uber、或是Airbnb等等,成功的關鍵並不是以「還可以」的方案,為低階顧客提供他們不需要的服務,而是先提供最好的體驗,然後再從上而下累積足夠的顧客族群,再回頭用這個籌碼去要求供應商、進而創造出可觀的利潤。

另外值得觀察的是,現有的大型企業將面臨比20年前更嚴苛的處境;重點並不是它們受限於利潤目標,而無法大膽進軍低階市場,而是所謂(以成本區隔的)高低階市場已經幾乎沒有明顯的界線。

今天這些企業所受到的挑戰,來自能夠提供的服務體驗品質、以及彈性改變規模的能力;而對於過去已經習慣區隔高低階顧客,以便追求最大利潤的企業而言,這兩種能力都是先天不足的弱點。

雖說如此,這並不代表「破壞式創新」理論已經完全過時。舉例來說,雖然iPhone對手機產業而言並不算破壞性創新(它只是淘汰了傳統手機而已),但對於PC產業而言卻是不折不扣的破壞 。

同樣的,雖然筆者也同意Uber並沒有對計程車產業帶來破壞性創新(而是透過聚合顧客製造優勢),但它對於私人小客車產業的影響,卻可能正是這個理論所預測的結果。

(編按:本文由Rocket Café經作者許可翻譯,非經本站與作者書面同意請勿轉載。)


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