Rocket Café 火箭科技評論 https://rocket.cafe 有態度的科技觀點與分析 Sat, 13 Oct 2018 02:30:42 +0000 zh-TW hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.8.7 https://rocket.cafe/wp-content/uploads/2015/09/cropped-512x512_round_logo_1-1-160x160.png Rocket Café 火箭科技評論 https://rocket.cafe 32 32 程天縱專欄:在大企業中生存的「撞牆理論」 https://rocket.cafe/talks/85779?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=%25e7%25a8%258b%25e5%25a4%25a9%25e7%25b8%25b1%25e5%25b0%2588%25e6%25ac%2584%25ef%25bc%259a%25e5%259c%25a8%25e5%25a4%25a7%25e4%25bc%2581%25e6%25a5%25ad%25e4%25b8%25ad%25e7%2594%259f%25e5%25ad%2598%25e7%259a%2584%25e3%2580%258c%25e6%2592%259e%25e7%2589%2586%25e7%2590%2586%25e8%25ab%2596%25e3%2580%258d https://rocket.cafe/talks/85779#comments Tue, 19 Sep 2017 02:43:16 +0000 https://rocket.cafe/?p=85779 成功的創業家大多沒有耐心;在他們眼中,常覺得部屬不能瞭解他的想法,或是跟不上速度,所以經常忍不住要開口罵人。

因此,在這類企業中往往會有因為弄不清生態和不成文規則、或是不知道如何因應老闆態度而產生的困擾;本文就用兩個例子為您明白剖析。

這篇文章 程天縱專欄:在大企業中生存的「撞牆理論」 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 程天縱

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40年職業生涯裡,我大部分時間都在外商跨國公司服務;但我所認識、接觸、熟悉的台灣成功創業家也不在少數。

這些第一代創業家的個性和做事方法,都有某種程度相似之處:大多是白手起家,經歷了創業初期的艱難和奮鬥,才成功創立了大企業;這些「創一代」的企業家們,都非常有生意頭腦、勤於學習、也非常重視創新和創意。

平常人看到的一些現象,在他們眼中都可以變成商機;因此,他們的想法奇特、而且經常改變,也就不足為奇了。

第一代創業家的共通特性

這些成功的創業家大多顯得沒有耐心,對屬下恨鐵不成鋼;在他們眼中,常覺得部屬不能深刻瞭解他的想法,或是跟不上他的速度,所以經常忍不住要開口罵人。

罵人的程度都是一樣的,只不過台塑集團用台語罵、遠東集團用英語罵、鴻海集團用國語罵;但這些創業家有時會忽略一件事:「責備」和「羞辱」是有很大差異的。

由於他們的腦筋動得太快,因此他們說的話屬下也經常聽不懂;只有跟在身邊多年、共同經歷過創業艱難時期的老臣們,才比較能夠立即理解他們跳躍式的思考和說話方式。

這也就不難理解,為什麼大企業集團總是有個核心圈圈;圈子裡多半是老臣們圍繞著創業的老闆,形成一個小社會,其他人很難打入這個封閉的小圈子。

這些成功的大企業老闆還有一個共通點,就是「時間管理」做得很糟糕,尤其是內部會議很少有準時的;老臣和屬下們也習慣以「眾星拱月」的方式圍繞老闆、配合老闆的時間。

老闆的會議

舉一個真實的例子吧。

有天早上,某上市大企業的董事長進了辦公室以後,心裡仍然記掛著昨晚讓他難以成眠的一件事,馬上請秘書叫A副總到他的會議室來討論。

談話過程當中,話題牽扯到了另外一位B副總;於是董事長又吩咐秘書,馬上請B副總也到會議室來加入討論。

人多話就多,於是話題又擴大,必須要找一個C協理進來,把細節搞清楚;於是秘書又召喚了C協理到會議室來加入會議。

沒過多久,會議室已經坐了十幾個人;話題從天南談到地北,隨著董事長的跳躍式的腦子轉來轉去。許多後來被召喚進來的高級主管們,完全不知道這個會議召開的目的是什麼、也完全不清楚一開始的話題是什麼。

這時候,董事長秘書敲了敲門,走進來在董事長耳邊提醒:先前約了的政府官員已經在外頭,有重要議題要談,時間已經快到了。所以此時董事長必須離開公司,前往拜會這位政府官員。

於是董事長說話了:「我有重要會議要去參加,那麼你們就繼續談吧」,然後就匆匆離席,留下了一屋子錯愕的高管們,不知道這個原來沒有規劃的會議,到底要談些什麼。

老闆的指令

再舉一個真實的例子吧。

在某大上市集團公司的高層會議裡,董事長交代剛加入集團沒多久的王副總一件任務:與某國立大學建立一個奈米材料合作計劃,以便在最短時間內,將某新產品的材料做一個重大的技術突破。

會議結束之後,王副總立刻著手規劃、並且與這個國立大學的奈米實驗室召開多次會議,將雙方的權利義務、項目經費、時間表等等都談好了。

一個半月以後,王副總將這個合作項目的重點準備好簡報,信心滿滿地參加了董事長主持的另外一個高層會議。

在會議中,董事長的重要議題告一個段落以後,王副總主動提出,希望向董事長報告這個合作計劃。沒想到董事長居然回答:「這個項目是陳副總負責的,你來報告幹什麼?這個項目你不要管。」

王副總的滿腔熱血一下子被澆熄了。在會議結束之後,帶著懊惱的心情,請教了許多老前輩。終於心裡頭有個眉目了。

董事長心中掛念的事情,會在不同的會議上一直提到,但每次提到的時候,總要交代一個人去執行;而每次會議參加的人不同,他就指定出席的某個人來負責。

王副總算了一算,董事長交代他的時候,他已經是第七個人了;但這些老臣們都知道董事長的個性,其實真正負責的人就是他最信任的一個老臣,丁副總。

做為一個新加入集團的成員,沒有人會告訴王副總這些事、他也沒主動去拜拜碼頭,請教這些老臣,因此鬧了這個笑話,只能自己懊惱。

「撞牆理論」

不管在中國大陸或台灣,創業成功的大企業裡,多多少少都有些相似的文化。怎麼應付老闆這種跳躍式的思維?尤其老闆交代的任務,有些很明顯不可行、有些又是變來變去的,怎麼辦呢?

以下是模擬的場景,但是可以在所有工作環境中適用。

有一天,大老闆來到了你負責的工廠巡視;他看到一堵牆,覺得有礙觀瞻、而且妨礙動線,在不聽你解釋、也不瞭解細節的情況下,他命令你把這道牆給打掉。

事實上,這道牆是這棟建築物的承重牆,是不可以變動的;如果真的打掉,整個工廠建築會垮掉。於是,在老闆面前,你也不必多做解釋,就回答「是,是」;因為你知道,老闆在眾人面前下了這道指令,如果多解釋,就只會多挨罵。

雖然嘴巴說是,但是你很清楚打掉這道牆的後果,所以你是不會去執行的。

過了幾天,老闆又來巡廠,你心裡頭希望他已經忘了這道牆。但很不幸的是,老闆想起來了,手指著這道牆破口大罵:「你是聽不懂我講的話嗎?叫你把牆敲了,怎麼過了這些天都沒有動靜?你馬上把這道牆敲掉!」

於是,你指示屬下馬上去找來一支大錘子,握著錘子在承重牆較不重要的部位狠狠敲了幾下,還敲出了缺口來;老闆看到你的行動,很滿意的走了。當然,老闆一走,你立刻放下錘子停止敲牆。

隔了一陣子,老闆又到廠裡來了。這次走到這道牆前面,他大發脾氣,要你馬上執行命令把牆打掉,否則就要把你給開除掉;你也很清楚,事不過三,再不執行這道拆牆的命令的話,可能被拆掉的就是你了。

當著老闆的面,你親自拿起大錘子開始執行拆牆的命令。老闆當然沒那個耐心站著看你拆牆,於是他就滿意的離開了。

不出所料,當這道承重牆拆完了以後,建築物垮了一大半;於是這個公安意外傳到了老闆的耳朵裡,老闆立刻前來視察情況,追究責任。

老闆怒火中燒,要你解釋為什麼工廠會垮掉。你只好一五一十的說,這是老闆下的命令,你只是奉命行事;老闆聽了更加生氣,認為你把責任推到他身上,於是咆哮說:「難道我叫你去跳樓,你也真的去跳樓嗎?」

從撞牆中學到教訓

這時候你怎麼辦?

這時候我建議你立正站好,大聲回答老闆:「老闆叫我跳,我一定跳。」

我相信問題一定會圓滿解決,老闆不但不會追究你的責任,而且會更加的信任你;他的怒火一定馬上熄滅,而且會非常讚賞你的態度。

這個就是「撞牆理論」。

這種現象不會發生在外商跨國企業,但是在海峽兩岸的家族企業裡,是經常在發生的;只要你會活用「撞牆理論」,就保你平安。

一方面,你已經盡到你的責任,盡量拖延,不執行不可行的命令;有很大的機率,老闆心意會改變,在不傷及老闆面子的情況下,又保護了公司的最大利益。

如果老闆一意孤行,要你執行不可行的任務時,作為一個忠誠的屬下,你也只能照辦;雖然會出事,但是別忘了,公司是老闆的,他愛怎麼樣就怎麼樣。

果不其然的出事了,老闆永遠是不會錯的,一定會把責任推到你身上。這時候,你就要勇敢承擔責任,而且讓老闆知道你的「忠誠」,在海峽兩岸很多華人企業裡,「忠誠」永遠比「能力」和「績效」重要。

最後記住這句話:老闆或許會私下改過,但是永遠不會公開承認錯誤。

這篇文章 程天縱專欄:在大企業中生存的「撞牆理論」 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 程天縱

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《紙牌屋》真的是用大數據拍出來的嗎? https://rocket.cafe/talks/85766?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=%25e3%2580%258a%25e7%25b4%2599%25e7%2589%258c%25e5%25b1%258b%25e3%2580%258b%25e7%259c%259f%25e7%259a%2584%25e6%2598%25af%25e7%2594%25a8%25e5%25a4%25a7%25e6%2595%25b8%25e6%2593%259a%25e6%258b%258d%25e5%2587%25ba%25e4%25be%2586%25e7%259a%2584%25e5%2597%258e%25ef%25bc%259f https://rocket.cafe/talks/85766#respond Mon, 18 Sep 2017 00:00:42 +0000 https://rocket.cafe/?p=85766 Netflix原創影集《紙牌屋》故事引人入勝,卡司精彩無比,在全球掀起收視狂潮。

許多華文媒體繪聲繪影,指出《紙牌屋》從創作到選角,都透過所謂「大數據」決策,然而真相並非如此。

藝術創作能靠資料嗎?這是個有趣的問題,值得大家細讀。

這篇文章 《紙牌屋》真的是用大數據拍出來的嗎? 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 馮勃翰

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我身邊有不少朋友跟我說,《紙牌屋》是Netflix用大數據製作出來的。上網搜了一下,類似的論調還真不少,你會看到「你以為紙牌屋是創意?不,它是大數據和資料分析」這種標題,也有像《壹週刊》這樣的報導:

「Netflix從大數據了解所有使用者的觀看行為與習慣,發現有三大元素最受Netflix的觀眾喜愛:大衛芬奇導演、BBC出品、凱文史貝西主演。Netflix便根據這三個元素打造自製節目《紙牌屋》,果真一推出就轟動市場。」

在網路上搜尋「紙牌屋」加「大數據」,也會看到眾多媒體刊出的相關文章,內容都和上面的說法相去不遠。

但,事情真的是這樣嗎?

《紙牌屋》的創作史

筆者最近受邀去文化部主辦的「編劇與大數據」工作坊演講。在準備的過程中,我花一個下午讀完《紙牌屋》的創作史,發現真實的情況和許多人的想像可能大不相同。

《紙牌屋》原本是1989年在英國出版的一部政治小說,作者Michael Dobbs曾經是柴契爾夫人的幕僚長。小說在1990年代被BBC改編為迷你影集,旋即大受歡迎,還被評為英國最經典的一百部影集之一;後來陸續有好萊塢大公司想要翻拍,但Dobbs都不肯授權。

時間來到2008年。美國有一家獨立製片叫Media Rights Capital(MRC),原本是拍電影的,現在想開始做電視劇。在內部會議上,MRC的實習生說:「BBC《紙牌屋》好好看喔,我們翻拍這個好不好?」公司老闆Modi Wiczyk不理他。

在Wiczyk出差上飛機前,實習生把BBC《紙牌屋》的DVD塞給他,並且說:「你就在飛機上用筆電看一下吧」。

Wiczyk才看了二十分鐘,就立刻覺得《紙牌屋》做成美國影集會紅,下飛機就開始接洽版權。因為MRC是小公司,Wiczyk一再向Dobbs強調強調他們沒那麼商業取向,一定會尊重原作,最後終於取得授權。

版權拿到之後,MRC決定邀請《社群網戰》的導演大衛芬奇來擔任本片監製;大衛芬奇隨後又找來兩位共同監製,其中之一是《阿甘正傳》的編劇Eric Roth。監製人選確定之後,他們又找來《選戰風雲》劇本原著作家Beau Willimon擔任編劇統籌,負責創作第一集劇本,以及行話叫「show Bible」的影集設定集。

尋找伯樂

劇本開發的過程就像是一趟英雄旅程。一般來說,影視公司在組好主要創作團隊之後,不會立刻開始寫劇本,而是先去各地提案,希望有電視台願意投資取得首播權。先確定有電視台要播再來創作,這樣比較沒有風險;不過代價就是,擔任出資方的電視台往往會對整部影集的走向與劇本指手畫腳,主創團隊的自由度可能會因此受限。

在一番取捨之後,Wiczyk和其他幾位MRC的公司高層決定冒險。他們對《紙牌屋》很有信心,希望能用自己的方式先把劇本做出來,再開始找電視台。他們花了九個月的時間,花費超過五十萬美金的預算,終於完成了影集設定和第一集劇本。這次不再是迷你影集,而是每季13集的標準規格。

劇本完成後,監製大衛芬奇說他願意當導演;既然這部電視劇會由電影導演來拍,男主角當然也要找電影明星來演囉。男主角凱文史貝西就這樣浮出來了,而他也欣然答應。

現在萬事具備只欠東風。《紙牌屋》的主創團隊開始向HBO、Starz、Showtime等有線電視台提案,希望他們能投資取得首播權。然後大夥又跑去向Netflix提案,希望在有線電視首播之後,Netflix可以在網路上二輪重播。

一週後,Netflix回覆了。他們願意參與,但他們要的是首播權,範圍包括美國和加拿大!

Netflix的誠意與賭注

一般來說,面對全新影集,再加上MRC又是電視劇新手,電視台往往會要求製作公司先試拍一集當樣本,一次只投資一季,之後且戰且走。但是,面對《紙牌屋》,Netflix願意無條件直接投資兩季!除此之外,合約裡的其他數字,包括首播期的長度與投資金額,都和其他有線電視台能端出來的合約差不多。

不過,這份合約真正讓MRC感動的地方,在於Netflix保證他們不會干涉創作,也不會剪片,讓《紙牌屋》的主創團隊可以完全自由發揮。這種百分之百的信任與自由,應該是所有製片與導演夢寐以求,卻往往求之不得的吧。Wiczyk事後受訪時表示:在美國,已經幾十年沒有獨立製片的影集不會被電視台亂剪片了!

但他們還是陷入了天人交戰。到底該不該把《紙牌屋》如此有潛力的計畫,交給毫無製作經驗的Netflix來投資與首播呢?他們在有線電視台得到的機會該不該放棄?

後來發生的事情我們都知道了。Netflix在2011年取得授權,美國影集版的《紙牌屋》叫好又叫座。然後,所謂「《紙牌屋》是靠大數據製作出來」的新聞卻在台灣和中國大陸蔓延開來。

Big Data到底在哪裡?

然而,從劇本開發到製作,環顧《紙牌屋》的整個創作過程,到底哪裡用到了大數據?

去年,《紙牌屋》的其中一位編劇John Mankiewicz參加上海電影節,面對各界關於「大數據傳聞」的好奇,他這樣回:「至少在劇本創作的環節,《紙牌屋》並沒有參考網路數據。⋯⋯一部電視劇的走紅,關乎導演、演員,更關乎有創意有深度的故事,與講述故事的手法;而市場本身充滿了偶然性,並非數據能夠算出。」

Netflix的一位高階主管也說:「我們不大會去管創作的事。我們只負責找到對的人,給予充分的自由和預算,讓他們把好故事拍出來。」

或許對Netflix來說,大數據分析幫他們相中了《紙牌屋》的團隊。但是對《紙牌屋》來說,無論有沒有大數據,根據當年的情勢,他們都會找到能發光的地方,就算不是Netflix,也會是HBO或其他老字號的戲劇台。

對的人選、創作自由、好故事,這才是一部影集成功的關鍵。

最後,如果說《紙牌屋》還能帶給我們什麼啟示,我會說:要經營一家成功的公司,推出受人歡迎的產品,就要先聘到對的實習生!

這篇文章 《紙牌屋》真的是用大數據拍出來的嗎? 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 馮勃翰

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程天縱專欄:為什麼大企業會做更多虛工? https://rocket.cafe/talks/85759?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=%25e7%25a8%258b%25e5%25a4%25a9%25e7%25b8%25b1%25e5%25b0%2588%25e6%25ac%2584%25ef%25bc%259a%25e7%2582%25ba%25e4%25bb%2580%25e9%25ba%25bc%25e5%25a4%25a7%25e4%25bc%2581%25e6%25a5%25ad%25e6%259c%2583%25e5%2581%259a%25e6%259b%25b4%25e5%25a4%259a%25e8%2599%259b%25e5%25b7%25a5%25ef%25bc%259f https://rocket.cafe/talks/85759#respond Sat, 16 Sep 2017 08:05:04 +0000 https://rocket.cafe/?p=85759 本文章延續〈不拉馬的兵〉、〈時間都去哪兒了?〉、〈打補釘〉三篇,繼續分析為什麼我們會把工作時間用在「不產生效益」的地方。

這篇文章是為位居高位的老闆寫的。職位越高、掌握的資源越多,大至策略方針、小至閒話一句,都有可能導致基層忙的不可開交。

這篇文章 程天縱專欄:為什麼大企業會做更多虛工? 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 程天縱

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這篇文章是延續「時間管理」系列,繼〈不拉馬的兵〉、〈時間都去哪兒了?〉、〈打補釘〉之後,繼續分析我們的工作時間都用在那些「不產生效益」的地方。

但是,這篇文章是特別為位居高位的老闆們寫的。職位越高、掌握的資源越多,大至策略方針、小至閒話一句,都有可能導致基層忙的不可開交。

研發資源的浪費

80年代初期,我到矽谷惠普總部去出差,在Cupertino工廠碰到了一個台灣來的前輩;他比我早了6年在矽谷加入惠普公司,擔任電腦研發工程師。

我在跟他聊天的過程中,對於他所參與的電腦產品研發項目很感興趣。因為不知道哪些產品是他參與研發的成果,因此就請教了他。

他的回答令我非常震驚。他說,他參與「Technical Computer System」系列產品研發6年,大大小小的產品研發項目超過10個;但很不幸的,沒有一個研發項目真正成為產品。有的在中途就被停掉了,有的在上市前進行最後評估的時候,由於競爭環境改變、或是競爭產品的關係,最後被放棄掉了。

或許這位前輩的運氣太差了;在這6年當中,他參與的眾多研發項目竟然沒有一個上市成為惠普產品。如果要深入追究,背後的原因可能相當複雜。

當時年輕的我沒有想太多,只覺得惠普真是個大公司,居然可以花這麼多錢投入在研發上,結果全部打了水漂;可是,公司還是相當賺錢。

80年代的惠普,是一個大家公認為「技術導向」的公司,每年將營收中的高達10%再投入技術和產品研發。而從上面這個例子就可以看出來,這些龐大的研發投入,會有一部分是沒有成果的。

由於研發人員精心設計的產品被放棄,憤而自己離職創業,最後獲得成功的例子比比皆是;1982年德州儀器的三位研發經理,就因為負責項目被公司高層否決,因此離職創立了康栢(Compaq)電腦公司。

行政資源的濫用

90年代中期,我派駐北京擔任中國惠普總裁。猶記得有一天,接到美國某產品事業部總部來的通知:一個月之後,該產品事業部的總經理將到香港參加一個國際論壇,想順便到中國大陸考察,以便尋找適合設立生產工廠的地點。

該產品事業部希望中國惠普能提出建議拜訪的城市和行程,並安排與中央政府相關部委的領導會面,以聽取官方的意見。同時,也要求中國惠普要做好所有準備工作,預先收集好資料,包含每個城市的介紹、地理位置、土地廠房租稅等優惠政策,以便產品事業部做為分析決策的依據。

為了滿足產品事業部的要求,在接下來的兩三個星期中,包括我自己在內的中國惠普人員,都投入了大量人力、資源、時間,來準備這一次的拜訪行程;等到一切就緒,距離總經理前來拜訪北京的兩天之前,我們接到了產品事業部的通知:由於總經理在美國臨時有要事必須處理,因此取消了這一次的亞洲行程。

經過我們的追問,是否行程延期?延到什麼時候?總部回答,一概不知。事實上,直到我1997年離開惠普,這位總經理都沒有來中國大陸拜訪過。

多年以後,經過反思和檢討,我認為當時這位總經理確實有計劃到香港參加國際論壇,也想順便到中國大陸來考察。但是,參加國際論壇當然不是總經理的高優先工作事項,那麼順便到中國考察也就更不重要了。

這位總經理一定不知道,為了他的一個「順便」的要求,我們聯繫了多少中央和地方政府官員,約時間、要資料、談判條件。結果最後這樣回馬一槍,弄得我們在這裡灰頭土臉、信用盡失。

為什麼大企業「做虛工」?

這兩個小故事有一個共同點,就是企業的資源都浪費掉了;企業員工都做了很多「虛工」,而原因都是因為高高在上的老闆想法變來變去。

如果把企業看成一座金字塔,內部都是一層層互相咬合的齒輪,最頂端的一個齒輪就是CEO。CEO要瞭解,當他這個齒輪轉一個刻度時,金字塔最底層的齒輪由於連動的機制,可能已經轉了幾十圈。

當一個CEO想法不斷的改變,就像頂層的齒輪不斷的左轉右轉時,金字塔內各層的齒輪可能已經不堪操弄,散落一地,金字塔就垮了。

然而,我在之前的文章中也多次提到,組織是一個活的有機體,對於任何改變都會抗拒;越大的組織,層級越多,這種現象越嚴重。

組織為了生存和穩定,往往會自動忽略高頻率變化的上級指令;於是,金字塔高層的齒輪轉動,最後只能帶動直接的一兩層齒輪。至於再往下的齒輪,就自動脫鉤了。

我認識許多大企業的老闆,往往都會感慨的抱怨說,為什麼自己的命令與決策沒有辦法貫徹到組織的最基層;或許老闆們應該想一想,自己的想法是否變化太頻繁了?

做為一個企業或政府的領導人,必須瞭解這個道理,而且謹言慎行。因為一旦坐在那個位子上時,就失去了「任性改變」的權力;如果不能領悟這一點,那麼代價就太龐大了。

這篇文章 程天縱專欄:為什麼大企業會做更多虛工? 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 程天縱

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庸才式管理, 或者說奴才化管理的訣竅 https://rocket.cafe/talks/85754?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=%25e5%25ba%25b8%25e6%2589%258d%25e5%25bc%258f%25e7%25ae%25a1%25e7%2590%2586%25ef%25bc%258c-%25e6%2588%2596%25e8%2580%2585%25e8%25aa%25aa%25e5%25a5%25b4%25e6%2589%258d%25e5%258c%2596%25e7%25ae%25a1%25e7%2590%2586%25e7%259a%2584%25e8%25a8%25a3%25e7%25ab%2585 https://rocket.cafe/talks/85754#comments Fri, 15 Sep 2017 03:36:44 +0000 https://rocket.cafe/?p=85754 作為一名庸才,你在工作時思考的,當然不會是你對人類、對社會、對組織有什麼貢獻;你該做的就是在組織中竭盡所能的往上爬,你不需要使命感或責任心,你需要的只有權力慾。

還要防止你的部屬表現得比你更優秀;還要讓他們走不了,死心塌地為你勞動。

這篇文章 庸才式管理, 或者說奴才化管理的訣竅 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 Zonble

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作為一名庸才,你在工作的時候思考的,當然不會是你對人類、對社會、對他人、甚至對於你所在的組織有什麼實質貢獻;你的目標就是自私,你該做的就是在組織當中竭盡所能的往上爬,你不需要使命感、也不需要責任心,你需要的只有權力慾。

不要做大事

你不打算做大事,只打算做大官。

而庸才無論是有幸還是不幸,開始擔任主管之後的首要工作,就是要防止你的部屬表現得比你更優秀;還要讓他們走不了,死心塌地為你勞動。

你不該把部屬當做具備同樣專業的同行、也不該當做應該提攜的晚輩。畢竟,在同一個部門中,往往每個人擁有的都是近似的職能,最有可能取代你的,就是你的部屬;你應該把部屬當成是潛在的威脅,而你絕對不能放任威脅存在。

希望自己不被替代,你可以有很多選擇;你可以選擇比別人更努力,在專業上更加投入,或是選擇培養並展現獨特的價值。但作為一名庸才,如果你不想被自己的部屬替代、不想讓部屬比自己優秀,你應該把部屬馴化成奴才。

善用資訊不對稱

馴化奴才,需要巧妙操作資訊不對稱。

不管你的部門實際上是否需要這麼多人力,你都應該想辦法增加部門人數,這樣才能夠細分工作事項、確保每位部屬身上都只有一小份工作;而且部屬之間在業務上不交流,甚至沒有人可以相互代理,於是沒有一位部屬可以認識工作的全貌,以降低威脅你的可能。

在部屬對工作有所懷疑的時候,你不要嘗試說服,而是應該要學會一種神祕的口吻,拿出故弄玄虛的理由回絕;像是「這個就是公司的策略」、「這個就是高層的指示」,反正整個部門就只有你最有機會跟更高的管理階層接觸,加上每個部屬都只接觸到一小份業務,所以,你愛怎麼說就怎麼說。

事實上,你應該隨時保持神祕感,你應該讓人「不明而厲」──不明白是什麼意思,但是感覺很厲害;你應該隨時用一種看不出喜怒的態度,講著滿口Buzzword產業流行關鍵字。請確保當你在賣弄Buzzword的時候,其他人都聽不懂。而最容易驗證的指標,就是確保你講的每句話,連你自己都聽不懂。

如果部屬繼續追問,你就微露怒氣,你就警告、威脅,你的世界裡不需要懷疑論者,最好讓部屬恐懼你;馬基維利曾經說過,君王可以讓人民愛戴他,也可以讓人民害怕他,不過,通常後者比較保險。

不可質疑你的KPI

你應該訂定從外部看起來很奇怪,但是在內部卻理所當然、不可質疑、神諭般的KPI。你不該講究「做對哪些事」,而是追求「做了多少事」──因為你做的事情當然沒有一件不是對的── 好讓每個部屬即使被分配到極端不重要、或是根本不需要的工作,也要搞到每天加班;甚至已經請病假在家,還是得在Slack之類的通訊軟體上待命。

你應該讓工作佔據部屬所有的時間──像是晚上十一點還用通訊軟體追問工作進度,就是種很好的作法──好避免部屬參與同行之間的交流、知道其他同行怎麼工作、累積在同行間的名聲、以及接觸更好的工作機會;出去演講更是大忌:部屬怎麼可以比你更出鋒頭?

同時,你有更多冠冕堂皇的理由,要求增加更多的人力。你看,事情怎麼做都做不完呢!這麼做還有滾雪球的效應,工作可以切得更細,每個人被分配到的工作愈來愈不重要,愈來愈沒有真正表現的機會。

乾坤歡樂大挪移

所有部門之間的橫向溝通,你都不該直接自己出面,而是應該由部屬代勞,這樣才能有效的轉移責任。所以,愚蠢的決定都是你做的,但要為此負責的都不是你本人;這時候部屬對你的恐懼就很重要,因為這樣一來,他們才不會把是你做的決定說出去。

既然錯誤都是部屬犯的,一來不影響上司或老闆對你的觀感,再者以這樣的表現,部屬又要怎麼威脅你呢?

但另一方面你要安撫部屬,你應該恩威並施;你讓部屬對外充滿挫折,在你面前又充滿恐懼,工作的繁重與壓力讓人喘不過氣,你當然還是得賞賜一絲鼓勵作為補償。在充滿壓力的部門中,你還是要經營一種家家酒式的歡樂氣氛。

別比較了,有蛋糕吃要緊

你應該極力避免比較部屬之間的工作表現、也避免比較與其他部門或組織的表現;每個人都好認真、都好棒棒,人家說你做的不好,是他們不懂體諒你們的心情。你的部屬原本就已經忙到不能去比較,你更不要提到任何的比較;這樣,他們才不會拿你跟自己比較。

你不用告訴部屬,做好某件事情可以解開什麼人生或專業的成就、擴展怎樣的知識領域、征服怎樣的挑戰;只要做好之後,晉升加薪的機會統統都等著你,只要你自己可以往上爬,你的部屬也會跟著雞犬升天。

你要讓他們意識到,他們的前程與事業是在你的手上,而不是自己的手上;不過通常你真的往上爬的時候,大概就會忘了他們。在你手下來來去去的人這麼多,你怎麼記得住?

你不會為了一起完成什麼目標舉辦慶功宴,因為沒有一件事情是一起完成的,你也不會給特別優秀的部屬額外的肯定;你會慶祝的是像生日這種事情,因為人人都有生日,所以人人都可以分到蛋糕吃。

真真假假

結果就是你的部門有著滿滿的產出,在你的帶領下,完成了好多事。為了回報對你的恐懼與利誘,部屬也往往會在這些成果中參雜造假的成績,但那又怎麼樣?畢竟以量取勝的成績單,是多麼讓人眼花撩亂、目眩神迷。

你有十個人,做了十件事,雖然細數之下,真正有意義的可能只有三件事;那又怎麼樣?你還是完成了十件事。而以部屬差勁的表現,怎麼可能是靠他們的力量完成這十件事情呢?所以,完成這十件事,當然統統都是你的功勞。

你會拿到一堆方向偏差的成果,你會得到一些只要稍微知道工作全貌以及常識的人,都可以發覺的低級錯誤;那是因為你從來就不讓負責規劃、執行的部屬獲得更清楚的資訊,你以後也不打算這麼做。

方向已經歪了,你還是會硬著頭皮繼續執行,你怎麼能夠忍受績效少了一筆?而你得到的企劃,永遠只是為了滿足KPI,而不是出於任何一點的同理。

你會拿到一堆品質不怎麼樣的成果,你也不打算讓它們更好。因為就算做不好,你也不打算讓他們知道有什麼更好的作法;因為你不打算讓他們知道,他們可以比你表現得更好。

甚至你會拿到一堆假的成果,但那又怎麼樣?你還是完成了十件事,而且統統都是你的功勞,讓你升官發財的功勞。

做個有效率的癌細胞

當你確保你的部屬不會成為威脅之後,你就可以放心地把時間用在上司或老闆面前逢迎拍馬、阿諛奉承、邀功媚上。你非常清楚你該走的下一步,你已經搶奪了自己部屬的功勞,接下來就是遮蔽上司的雙眼、搶奪其他部門的功勞。

最高境界則是有人在老闆面前抱怨你的時候,老闆還會說「這跟我自己親眼觀察的不一樣」;如果組織架構讓你沒辦法做到這件事情,你就要想辦法調整組織架構。

你會讓組織中真正優秀的人才出走,你會讓想較踏實地做事的人有志難伸,那是他們的錯,他們怎麼可以對你不忠誠?或者,你會讓人才墮落成像你一樣的庸才,最好統統都變成你的奴才;你只關心他們能為你做多少事,而不是他們會有什麼發展。那又怎麼樣?在人力資源方面,你要的從來就不是質,而是量。

你完成了好多讓你升官的事情,你管理的部門愈來愈龐大,你的管理文化會繼續不斷擴散;在組織中每個人都有做不完的事情,但沒有人可以搞清楚到底是什麼人做了什麼決定,絕大多數人都不會知道真正的大事。每個人都沈醉在各自小小的績效裡,都不知道自己的忙碌只是空轉,都不知道船正在沉。

你會擴散成一個有機體當中最多、最大的那一種細胞。雖然,怎麼看都很像是癌細胞;但,那又怎樣?

誰說癌細胞就不應該生存?誰說癌細胞就不應該擴散?尤其是,在組織當中已經佈滿了癌細胞;尤其是,當你就是個癌細胞。

人不為己,天誅地滅。

這篇文章 庸才式管理, 或者說奴才化管理的訣竅 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 Zonble

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你覺得,iPhone X對於Apple未來手機的指標意義是什麼? https://rocket.cafe/talks/85743?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=%25e4%25bd%25a0%25e8%25a6%25ba%25e5%25be%2597%25ef%25bc%258ciphone-x%25e5%25b0%258d%25e6%2596%25bcapple%25e6%259c%25aa%25e4%25be%2586%25e6%2589%258b%25e6%25a9%259f%25e7%259a%2584%25e6%258c%2587%25e6%25a8%2599%25e6%2584%258f%25e7%25be%25a9%25e6%2598%25af%25e4%25bb%2580%25e9%25ba%25bc%25ef%25bc%259f https://rocket.cafe/talks/85743#comments Thu, 14 Sep 2017 05:45:53 +0000 https://rocket.cafe/?p=85743 Apple這次發表的產品中,最能反映未來發展方向的應該是iPhone X;但重點也不是產品多好(或多不好),而是在於下一代手機走向、以及未來兩年左右的市場行銷意義。

本文就就作者的觀察,來聊聊這方面的想法。

這篇文章 你覺得,iPhone X對於Apple未來手機的指標意義是什麼? 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 傅瑞德

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Apple在美國時間2017年9月12日的發表會中,揭露了包括Apple Watch、Apple TV、iPhone 8和iPhone X等新產品。我依照慣例即時收看轉播,但已經不再如十多年前一樣做現場文字記錄和評論。過去這幾次發表會,大致上來說都沒有特別的驚喜。主要是因為:

  • 其他資訊來源也都相當即時;
  • 事前外界知道的東西已經很多;
  • 近年來因為技術飽和、應用速度也快,在發表會當天才看得到的新東西已經很少;
  • 真正的革命性發展不多,即使有也可能在一年前就有風聲。

這次也因為同樣的理由,其實從產品面真正可以評論的點並不多;至於新功能和規格數字方面的資訊,其實在Apple官網上也已經相當清楚,所以就不太需要在這裡重複了。

https://youtu.be/jt2OHQh0HoQ

本次Apple產品發表會的影片

雖然許多人說,這次產品發表的重點其實是新的LTE版Apple Watch Series 3,不過因為我認為一來因為仍屬於漸進性的發展、二來在台灣的適用性因為「虛擬SIM卡」(eSIM)的關係可能還有問題,所以就先跳過。

在我看來,這次發表的產品中最能反映Apple未來發展方向的,應該算是iPhone X;但重點並不是產品多好(或多不好),而是在於它反映的下一代Apple手機走向、以及未來兩年左右的市場行銷意義。所以,本文就只就我自己的觀察,來聊聊這方面的想法。

至於iPhone 8,除了強調擴增實境(AR)的角度之外,商品面上算是前一代的小改版(雖然技術整合方面改了不少);對於已經在使用iPhone 7的人來說,除了想體驗AR之類的新功能、或是「習慣性」的追新機之外,並沒有特別換機的必要。

在先前刊登過的〈解析Apple Services:蘋果的另一隻金雞母〉一文中曾經提到:

Tim Cook曾經表示,AR將會是之後的重頭戲之一;確實,這方面的發展會讓Apple產品更有趣、也更吸引用戶。ARKit(AR軟體開發套件)將會讓上億的Apple裝置立刻具備AR功能,透過相關app的銷售帶來更多獲利。

蘋果日報的報導中寫的:

iPhone X相同等級的A11 Bionic晶片,強大的效能,因此可以讓AR遊戲運行順暢。

雖然不能說不對,但總是有些失之簡略的感覺。

iPhone 8(和X)之所以特別強調AR功能,除了效能夠快之外,是因為以整體設計而言,是環繞著ARkit這個擴增實境開發工具來整合的;包括前後攝影鏡頭、繪圖晶片、以及新的A11 Bionic處理器等等,都是在為這一代iPhone開發新應用的時候,必須確實發揮功能的重點。

iPhone X扮演的角色

但iPhone X就是個比較特別的東西了。它擔負的責任很重,但也沒有那麼重。

重的一面是,對於已經上市十年的iPhone系列產品而言,它擔負的是類似當年第一代iMac「時代開拓者」的角色:

  1. 打破Apple自己建立、而且已經幾乎成為產業標準的一些設計規則,例如Home按鈕;
  2. 比例更特異、而且上面「缺了一塊」的螢幕(這一點我個人其實蠻不喜歡的);
  3. 將一些原本就有的組件類型重新整合,開拓出新的功能重點與市場訴求。
  4. 探索用戶對於新價格帶的接受度(這一點跟iMac「開拓平價市場」的目的顯然是不一樣的)。

對於Apple來說,其實目前並不是推出iPhone X的最佳時機,但卻是個「既然都已經開發出來了,就必須要做」的實驗。

責任不重的一面,則是它現階段扮演的只是「過渡性」的角色,不必期望它有太大的銷售量和獲利。從它較高的定價、以及還得隨著iPhone 8一同上市來看,它的產量並不高(外界也有「良率不足」的猜測)、Apple對於它的市場殺傷力也還沒有十足把握;否則,根本不需要有iPhone 8這個產品來護航,iPhone X直接用同樣的價位取代iPhone 7就行了。

總而言之,重點在於順利過渡和技術展示,而不是搶占市場。

「AR手機」的起飛時機

在大量的AR應用被開發出來之前,iPhone X的市場定位只會是「比一般手機貴很多、螢幕很大沒邊框,拿在手上代表我很炫很有錢」的產品;而打破這個看法的時間點,則受到兩個因素的影響:

  1. 某些只有iPhone X(頂多加上8)才做得到的超讚AR應用出現;
  2. 目前還是主流、但AR功能受限的iPhone 6/7陸續退出市場。

如果這兩點成立,那麼比較關注市場的人大概都可以推算出時間需要多久;以我個人的觀察來看,大約需要兩年的時間。

iPhone 8的尷尬期

但這中間會有一個小小的矛盾:問問目前在用iPhone 6/7的使用者「會不會在一兩年內換成iPhone 8?」或是「會不會因為想要iPhone 8,所以現在就把iPhone 6/7換掉?」

由於AR目前並不是手機的必要功能、而且環境發展也尚未成熟,所以「換機潮」現在應該還不會發生;而且,目前聽到的消費者反應也多半是「好像跟7沒差多少」,手上有點錢的人會直攻iPhone X、沒錢的就先用7頂著,。

(這類的消費者推估,都同樣要排除「喜歡嘗新」和「習慣性換機」的人;這類用戶不少,但相對比例應該還不高。然而,這類用戶往往會成為高價位產品的顧客主力。)

在未來一年之中,Apple可能必須依靠「認為iPhone 6效能嚴重不足」、或是「現有手機壽終而自然升級」的用戶,來作為iPhone 8的主力購買族群,而這個部分也是可以大致估計出來的(例如算一下在iPhone 7推出之前,賣出的iPhone 6有多少)。

如果AR應用沒有起來的話呢?

Apple把下一代手機的未來賭在AR上,有點危險、但又不太危險。

危險的是,AR是有趣的東西,但要如何塑造出這樣的局勢?

  1. AR是非有不可的功能,沒有AR的手機很不好用;
  2. 當你想到AR的時候,一定會去買iPhone,而不是買其他品牌。

如果這兩點沒有成立、或是沒有在近期成立,那麼Apple這一輪就算白玩了;至少在跟其他廠牌的競爭之中,並沒有贏得特別大的優勢。

不太危險的是,如同前面提到過的,目前市場上正在流通的較新款iPhone、以及未來兩年會陸續賣出的新機(別忘了,還要加上iPad),讓Apple仍然擁有上億台的市場基本量;當你在市場上有這麼大的基礎用戶,還推不動一個應用的時候,就真的可以洗洗睡了。

以Apple的研發和行銷能力、以及在市場上已有的優勢,要說在未來兩年推不動AR,還真是說不過去。

這裡所謂的「Apple市場優勢」,指的不僅是指佔有率和銷售量,還包括對於市場利潤的高額掌控;而「利潤」這件事情,又會間接影響這個生態系給予開發者的誘因,成為一個正向循環(這一點對於Android生態系也是一樣的)。

當然,Apple必定會透過研發和行銷手法,打造出「Apple自己定義的AR應用」,以便和其他系統、以及更早推出類似功能的廠商做出區隔;究竟AR人人會做,但「同AR不同師父」,能先寫下規則的人,才是真正的贏家。

Android已經做到、但iPhone現在才有的類似功能

iPhone 8/X的行銷實驗

前面提到,iPhone X是Apple「必須要做的實驗」,這一點主要是從直接跳過「iPhone 7s」和「iPhone 9」這兩個型號觀察出來的。

在iPhone 7之後的命名,有幾個理論上的可能性:

  • iPhone 7→iPhone 7s(x):雖然大家覺得似乎沒差多少,但新機在概念上其實不算小升級;
  • iPhone 7→iPhone 8(o):目前是這樣做的。
  • iPhone 7→iPhone 9(x):大家會問8到哪裡去了,而且意義也不大。

那麼,真正全新大改款的iPhone X呢?

前面提到,我認為iPhone X跟初代iMac一樣,都擔負著「回頭在地上畫一條線告別過去」的責任,所以叫做「iPhone 9」未免不夠霸氣、也難以代表它的重要地位。

然而,你覺得現在是「回頭畫一條線」的好時機嗎?我也覺得還不是(雖然也差不多了),但Apple就這麼幹了。不過既然這麼幹了,除了「技術預覽」(technology preview)、讓開發者為新功能和新螢幕傷腦筋之外,或許還有先聲奪人,跟Samsung Galaxy S8拉開距離的意味;不過從時間點和價格帶來看,這兩款並不是直接競爭的產品,但雙方支持者大概也不會在乎就是了。

從行銷角度來說,「畫一條線」的時機,往往並不是用現在的市場狀況、或是預期的用戶接受度來決定的,而是生產者在自己準備好、並且判斷時機正確之後,以主觀、甚至帶著點賭博性質的態度,來決定何時出手的。

用遠一點的例子來說,這就有點像在100年前同時推出「目前最好的馬車」跟「技術創新、價格翻倍、而且沒人看過的汽車」一樣;或許大多數人並不會馬上覺得需要換成最好的馬車,而且即使要換,多數人可能只會選擇馬車;但只要能跨過那條線,一切就豁然開朗、從此不會再回頭,而這一點只是時間問題。

現在跟100年前不一樣的地方,在於使用者擁有更多的資訊和經驗,對大多數新技術都不會太驚訝、接受的轉換期也不會太長;但這對廠商來說,也是一把兩面刃:另外一面是,因為大家都懂一點、競爭者也多,所以很難利用資訊落差來「誘導」顧客花錢;無論是Apple或Samsung,都必須用自己的方式和角度,打造出一個具有說服力的生態系、以及對於未來需求的解決方案。

而iPhone X就是這個計畫的第一步,跟過去的iMac、以及第一代iPhone一樣:大膽改變、不怕犯錯,試圖改寫規則,收集用戶反應和分布狀況(哪些國家的哪一類人士願意接受這個價位的「實驗性產品」、都用它來做什麼等等)、說服開發商及早投入,等萬事具備之後再推出「真正的」下一代產品。

這個作法會成功嗎?很難說。因為過去曾經在1993年的Newton PDA上失敗過,但在2000年之後的iMac和iPhone上都順利達陣;而跟前面的這些產品相較,手機的市場更複雜、競爭者更多、使用環境也已經不同;產品的成功與否,也跟價格、功能、規格沒有那麼直接的關係了。

手機究竟是什麼?

手機的基本定義很簡單,就是用來打的行動電話;但隨著功能的進步、組件微小化的發展、以及電信環境的改變,雖然它的主要用途還是「通訊」,但形式已經跟「講電話」相去甚遠。

同時,它也「無意中」幾乎殺死了許多產品類別,例如過去的PDA、低階數位相機、功能手機、導航機、掌上遊戲機、遙控器、掃瞄器等等,這些都可以說是意外的發展。

過去,智慧手機曾經有過幾個重要的進展里程碑:

  1. 接收資訊:成為「個人的資訊終端」,透過app或瀏覽器來隨時接收資訊,縮小時間和地域造成的資訊落差;
  2. 發表資訊:成為個人的隨身發表工具,隨時可以將自己的作品、狀態、想法發表在Instagram之類的行動平台上,讓發表更不受技術條件束縛;
  3. 雙向溝通:成為社交平台,透過發表即時或非即時的狀態來尋求彼此的溝通和回應。

那下一個里程碑呢?

以Apple(和一些其他廠商)的觀點來看,AR/VR就是下一個新的戰場。就先前的幾個里程碑而言,手機製造廠商都只是配角,獲益最大的是電信服務商和資訊交換平台;但進展到AR/VR的領域之後,因為跟硬體裝置與整合度密切相關,所以手機廠商應該會有相對較大的參與程度和重要性,或許這也是在最近的AR/VR風潮當中,硬體廠商都更為積極的原因之一。

手機究竟是什麼?(再問一次)

在日本的一些競賽節目之中,主持人最後經常會問參與者「對你來說,大胃王競賽究竟是什麼?」之類的問題。當然每個人答案都不同,如「這是我一生追求完美的目標」、或是「想留給自己一個不會後悔的回憶」等等,而這跟個人的手機選擇一樣,早在回答之前,就已經累積了許多的人生經驗、對特定事件的記憶、以及在到達終點之前所做過的無數選擇。

所以如果問「對你來說,手機究竟是什麼?」,在這個答案之前,你可能有很多個人的想法和定義;在這個答案之後,你會因為它而在ABCDE幾個機種之間做選擇。或許iPhone X是Apple自己認定的下一個里程碑,但對你自己而言,要投資參加哪一家廠商的實驗(對,參加是要花錢的,而且還不少),則只是生活中另外一個的決定。

當然你也可以等待(我自己是決定等待),看看究竟誰能寫下規則、或者AR究竟會不會如廠商所願,成為下一個決定「手機究竟是什麼」的里程碑。

這一切,其實就像這次發表會影片的主題曲歌詞說的一樣:「All you need is love.」

這篇文章 你覺得,iPhone X對於Apple未來手機的指標意義是什麼? 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 傅瑞德

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Equifax資料外洩事件的聯想:企業的資料保護政策與觀念 https://rocket.cafe/talks/85735?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=equifax%25e8%25b3%2587%25e6%2596%2599%25e5%25a4%2596%25e6%25b4%25a9%25e4%25ba%258b%25e4%25bb%25b6%25e7%259a%2584%25e8%2581%25af%25e6%2583%25b3%25ef%25bc%259a%25e4%25bc%2581%25e6%25a5%25ad%25e7%259a%2584%25e8%25b3%2587%25e6%2596%2599%25e4%25bf%259d%25e8%25ad%25b7%25e6%2594%25bf%25e7%25ad%2596%25e8%2588%2587%25e8%25a7%2580 https://rocket.cafe/talks/85735#respond Tue, 12 Sep 2017 01:47:49 +0000 https://rocket.cafe/?p=85735 美國信用監測機構Equifax在7月29日時就發現資料被竊取,9月7日爆發了資料外洩事件,有1.43億美國居民的資料遭到外洩。

除了以技術方法保護資料,員工訓練和資料保護政策也是必要的;對企業主來說,這也是保護自己。

這篇文章 Equifax資料外洩事件的聯想:企業的資料保護政策與觀念 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 YZ

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如果台灣的聯合信用卡處理中心被攻擊、或是資料被竊取,全台灣的金融交易和刷卡服務可能會崩盤,影響比先前的大停電還大;而今天就讀到了Equifax資料被駭的訊息。

根據維基百科的資料,美國信用監測機構Equifax在7月29日時就發現資料被竊取,9月7日爆發了資料外洩事件;除了1.43億美國居民的資料外洩外,還有一些加拿大人、以及4400萬名英國居民的資料也遭到竊取。

被駭走的1.43億美國人民資料,包括姓名、出生日期、社會安全號碼等資訊;這些資料相當於一個人的「身份」被竊取,可以在被重組之後偽造。 巧合的是,在7月底、8月初訊息尚未爆發時,該公司的三位主管出售了手上的股份。

公司文化與治理

在本文最後的「參考閱讀」部分,筆者列出了一些相關報導;其中的第一則報導,就討論了公司治理的重要議題;在國內則有另一則報導,是關於員工個人行為導致企業聲譽受損:

黃男原與妻子任職GOMAJI夠麻吉,2014年9月跳槽康太。2015年7月,黃利用妻子的帳號密碼,數度登入夠麻吉後台系統進行網頁瀏覽。同月16日中午,黃 2 度下載夠麻吉「46699_LB銷售附件」及「46699_LB分店表」等電磁紀錄。

──〈竊對手營業祕密?團購網營運長遭訴

在筆者後續整理的一些資料裡,有許多「資料外洩」的事件都是個人行為導致,例如出於好奇心(醫院職員探究住院病人的資料)、警察藉由自己的職務之便替人查詢個人資料或通訊資料、公務人員藉由自己的職務之便查詢其他人的個人資料等等。

有朋友創立了一家公司、手上有一些客戶資料;或許是「私下共享文化」的關係,即使已經有「個人資料保護法」的規範,仍然會有人要求朋友私底下分享客戶名冊,以方便自己推廣業務。

這種行為令人搖頭。雖然有一部分基本資料是「公示資料」,但做生意還是得自己去努力取得名冊;至少向工會取得相關的公示資料,應該是沒問題的。但如果連這一點時間成本都不願意付出,就是一種莫名奇妙的行為。

保護資料,就是保護自己

朋友比較擔心的,是職員藉由其他管道出售名單。筆者只能請他加強員工這方面觀念的教育訓練;除了以技術方法避免員工出售客戶資料外,員工訓練和資料保護政策也都是必要的。先做好基礎訓練,讓員工知道洩漏資料會有什麼嚴重的後果,總比之後出事來得好。對於企業主來說,這也是保護自己的手段之一。

以一個網站或應用程式使用者的角度看資料保護政策(也是以往撰寫相關資料保護政策的經驗),最好能包括以下幾個方面:

撰寫資料保護政策的方向。

  1. 保護的目的?
  2. 收集哪些資料?
  3. 資料的用途是做什麼?
  4. 資料保存期間有多久?
  5. 是否分享給其他第三方公司分析?如果現階段沒有,未來若提供給其他公司運用時,會不會通知使用者?
  6. 網站或應用程式的開發公司和維護單位,會使用哪種方式來保護我們的資料?在資料傳輸時怎麼加密?透過第三方還是其他方式?
  7. 公司除了技術方面的資料保護,還會對內部員工提供教育訓練之類的內容嗎?
  8. 如果網站或應用程式被攻擊時,要如何處理?受害者可以透過什麼途徑尋求協助?
  9. 使用者自己要負的責任與義務,例如個人帳號與密碼不外借等等。

當然確切的內容還是要由法務人員審閱定義,才不會讓公司權益遭受到嚴重損害;規範寫得愈清楚,愈能提高使用者對該服務的信心,當然也是保護公司的方法之一。

在資料外洩訊息被揭露之後,Equifax提供了一個叫做「網路安全事件與重要消費者資訊」(Cybersecurity Incident & Important Consumer Information)的網站,讓使用者檢查自己的資料是否已經被公開。

然而,該公司並沒有在第一時間(7月29日)就揭露訊息、其間該公司的主管又出售股份,而且這個網站本身安全性也不足;最離譜的是,要使用這個查詢網站還得先放棄對Equifax的訴訟權利:

Customers wanting to use the Equifax website to find if their data had been compromised at first had to agree to waive their rights to sue the company.

(希望使用Equifax網站來查詢自己資料是否外洩的顧客,首先必須放棄對該公司提起訴訟的權利。)

由於Equifax僅發佈了一份公開聲明稿、以及一個安全性不足的查詢網站,結果除了股價一直下滑之外,也面臨了嚴重的公關與信用危機。

為了比較,筆者再次閱讀了台灣聯合信用卡處理中心針對旗下網站所設置的「隱私權與資訊安全宣告」;其中寫道:

本網站的伺服器設有「防火牆」作保護,防止非法入侵、破壞或竊取資料,且本中心不斷監督本身的系統,以防遭任何人士未經授權的進入。

我們都知道聯合信用卡處理中心所持有的大眾個人資料一定不少,重點也不會只有這麼簡單的兩句話就帶過;然而以前面的9點原則來看,也無法得知該中心如何取得和保護公開資料,只能期待該中心的保護做得夠嚴格。

結語

在接下來的時代裡,透過網路進行攻擊、竊取客戶資料的案件只會愈來愈多,技術會愈來愈難以預防或防禦;所以,與個資相關的企業有義務提供詳盡的「隱私與資料保護政策」。

雖然不是每個人都有耐心讀完那些條文,但企業提供得愈清楚,就愈能提高消費者對公司或品牌的信心。除此之外,公關的應變能力、公司對外的態度和對內的政策,也都需要嚴謹面對;包括員工的資訊安全教育、以及資料保護政策與原則,都必須讓公司的員工對於「資料保護」有一定的概念。

雖然也不需要草木皆兵,但基本的公司管理後台網址、入口、個人帳號與密碼等資料,必須嚴防外洩是基本認知;最重要的是,保護資料不僅是保護顧客,也是企業和員工保護自己最好的方式。

參考閱讀

這篇文章 Equifax資料外洩事件的聯想:企業的資料保護政策與觀念 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 YZ

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https://rocket.cafe/talks/85735/feed 0
程天縱專欄:從根源解決問題,不要只「打補釘」 https://rocket.cafe/talks/85731?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=%25e7%25a8%258b%25e5%25a4%25a9%25e7%25b8%25b1%25e5%25b0%2588%25e6%25ac%2584%25ef%25bc%259a%25e5%25be%259e%25e6%25a0%25b9%25e6%25ba%2590%25e8%25a7%25a3%25e6%25b1%25ba%25e5%2595%258f%25e9%25a1%258c%25ef%25bc%258c%25e4%25b8%258d%25e8%25a6%2581%25e5%258f%25aa%25e3%2580%258c%25e6%2589%2593%25e8%25a3%259c%25e9%2587%2598%25e3%2580%258d https://rocket.cafe/talks/85731#respond Sun, 10 Sep 2017 16:05:05 +0000 https://rocket.cafe/?p=85731 解決問題最好的方法是連根拔起,而不是「打補釘」。「打補釘」只會掩蓋問題的根源,讓問題更容易發生。

如果一再以補釘解決問題,很可能導致疊床架屋,讓問題更加複雜。

找出組織裡的補釘,再找到背後的根源,就能將原本複雜的工作簡單化。

這篇文章 程天縱專欄:從根源解決問題,不要只「打補釘」 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 程天縱

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我在擔任富智康CEO,負責轉虧為盈的艱鉅任務時,第一步就是著手提升良率、降低損耗(節流),同時爭取訂單、提高稼働率(開源);所以我幾乎整天都待在工廠裡,在現場督導生產工作。

退貨案例

有一天接到廠長的報告,發生一個品質客訴事件,客戶要求退貨。這是很嚴重的事,而且廠長及生產線幹部都十分瞭解我的要求,所以已經把錯誤發生原因和因應對策都準備好了,就等著我聽取報告。報告內容是這樣的:

1. 問題發生的原因

依照生管排程規定,在日夜班交接時,必須同時更換線上組裝的產品。照SOP規定,前一班結束時,必須要清線清枱,把剩下的零件繳回倉庫;接下一班的線長和組長,則應該依照SOP在開線前清枱、領料、點檢使用的治工具。

錯誤出在上一班的線長沒有清枱,在組裝線枱上留下了一些沒用完的零件;而下一班的線長也沒有依照SOP清枱。由於零件屬於同一類,顏色和形狀又十分相似,因此不同零件就混在一起用了。

2. 未來的防呆措施

  • 不同的產品必須分區生產、做到專區專用,以避免混料的情況再度發生;
  • 建議供應鏈部門要求廠商,不同料號的類似零件,應該標上不同的顏色,以利目視辨別、防止混用;
  • 建議產品設計部門,在不同的產品上儘可能採用不同的零件,以避免類似情況再度發生。

整個報告貌似無懈可擊,但廠長和參與會議的生產線幹部卻被我好好教訓了一頓。

懲罰了沒犯錯的人

因為解決問題最好的方法,是從根源(root cause)徹底連根拔起,而不是「打補釘」;而這次的品質問題,完全是「人為因素」造成的,所以造成嚴重退貨的失職線組長應該受到懲處。

可是,從上述廠長和幹部們建議的三個補救措施看來,主管們都不願意當壞人;結果犯錯的人沒事,沒犯錯的人反而間接受到懲罰,也就是根本就沒挖開病灶,而是在表面的傷口上「打補釘」。

變相懲罰了哪些沒犯錯的人呢?這三個「補釘」分別為廠務、供應鏈、以及產品設計部門增加了工作負荷;而最大的受害者則是公司,因為加上了這三個「補釘」之後,將會大幅增加生產成本。

專區專用降低了生產空間使用效率,增加了空間分攤成本;不同料號不同顏色,增加了材料成本。不同產品在設計時採用不同的零件,更是違反了「儘量採用通用零件」的設計原則。

從補釘找出病灶

「打補釘」最糟的是,只掩蓋了問題的根源,但卻使事情更加複雜化,而複雜的做法會讓問題更容易發生;如果再出現問題,又在補釘之上繼續打補釘。這樣一來,很可能導致後來的人根本搞不清楚,這麼多疊床架屋的措施究竟所為何來。

如果你仔細觀察自己的工作環境,可能會發現不少看似沒什麼意義的做法;如果追本溯源,一定可以發現許多過去的故事。而這些荒謬的做法,八成就是補釘;如果揭開補釘,下面還可能還有更老的陳年補釘。

為什麼我特別提醒補釘現象?這和我前幾篇時間管理文章中提到的「減法原則」有點關係。運用減法來挑戰莫明所以的繁複規則,就可以找出組織裡的各種補釘,再順藤摸瓜找到背後的根源。如果能從改善根源下手,再順道去除這些補釘,就能將原本複雜的工作簡單化。

補釘是競爭力的殺手

為什麼大多數企業會隨組織擴大而逐漸僵化,乃至於最後失去競爭力,步入衰退的命運呢?

因為,有些企業留了太多「不拉馬的兵」、有的放任搞一堆「Nice to Do」、有的不找病根而老用「打補釘」遮住問題。而我在這幾篇文章之中,應該提供了一些自我檢查的線索。

另外,「打補釘」的現象也會出現在組織架構上。由於某個部門沒有做好自己的工作,而領導者卻不針對這個部門的問題去糾正,反而認為部門的錯誤是常態,因此增加新的部門去監督,這些監管單位就是補釘。

在組織架構上不斷的打補釘,必定會產生組織疊床架屋的現象,於是在人的方面就免不了「職權責分離」、「爭功諉過」、「資源內耗」等等不良狀況發生。

尤其政府機構和國營事業,特別容易採用「打補釘」的做法,在組織架構上疊床架屋,因而大量產生了不必要的外包和監管工作;尤其在發生重大工安事件的時候,更是不惜成本的猛打補釘。

當我們瞭解「打補釘」現象的本質以後,再來檢視許多重大事件的調查和挽救措施,就很容易清楚分辨哪些措施只是用來逃避問題、並沒有必要存在的「補釘」了。

這篇文章 程天縱專欄:從根源解決問題,不要只「打補釘」 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 程天縱

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中國禁止ICO:解讀《防範代幣發行融資風險的公告》 https://rocket.cafe/talks/85725?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=%25e4%25b8%25ad%25e5%259c%258b%25e7%25a6%2581%25e6%25ad%25a2ico%25ef%25bc%259a%25e8%25a7%25a3%25e8%25ae%2580%25e3%2580%258a%25e9%2598%25b2%25e7%25af%2584%25e4%25bb%25a3%25e5%25b9%25a3%25e7%2599%25bc%25e8%25a1%258c%25e8%259e%258d%25e8%25b3%2587%25e9%25a2%25a8%25e9%259a%25aa%25e7%259a%2584%25e5%2585%25ac%25e5%2591%258a https://rocket.cafe/talks/85725#respond Sat, 09 Sep 2017 16:05:49 +0000 https://rocket.cafe/?p=85725 本週加密貨幣市場風雲變色,主因是中國政府公告使用加密貨幣所發起的「首次代幣發行」(ICO)是非法行為。

本文以淺白的方式,說明ICO和一般人有什麼關係、以及有哪些人會受到什麼影響、中國管制ICO對全球區塊鏈發展有什麼影響。

這篇文章 中國禁止ICO:解讀《防範代幣發行融資風險的公告》 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 許明恩 Astro Hsu

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本週加密貨幣的價格和市場都風雲變色,主因是中國政府在本週公告,使用加密貨幣所發起的「首次代幣發行」(ICO),在中國境內是非法行為。

可能有很多人都知道中國開始管制加密虛擬貨幣,但並不確切知道有哪些領域或應用受到管制。

所以,本文會以比較淺白的方式,說明一下ICO和一般人有什麼關係。接著再解讀這份公告原文,看看有哪些人會受到什麼影響;最後,再分析中國管制ICO對全球的區塊鏈發展有什麼影響。

參與ICO是投資區塊鏈簡單但高風險的方法

筆者之前提過,ICO有點類似Kickstarter的群眾募資模式,都是先有概念產生,但因為初期缺乏資源,所以把想法拍成影片、或是寫成白皮書,以便向市場募集金錢和關注,來加速概念的實現。

在Kickstarter上,投資者是用美金或各國貨幣來贊助專案。產品一旦完成量產,贊助者就可以獲得產品作為回報;風險在於產品可能無法如期量產、或是品質與宣傳內容不符等等。

而投資者參與ICO專案,同樣可以使用美金、也可以使用比特幣或以太幣,來兌換意義各有不同的代幣。這些代幣未來有的可以兌換區塊鏈服務、有的則是獲得股權分紅,每個專案都不太一樣,端看白皮書上怎麼寫。

你可以在ICObazaar隨便點幾個專案瀏覽看看,就會知道目前都是怎麼進行ICO的。不過得先提醒,如果你花時間看完影片或白皮書,但仍然不懂某些募資專案究竟想做些什麼,這其實是經常會有的事情,千萬不必太過「自責」。

參與ICO主要有兩大風險:

1. 對募資相關領域的瞭解

每個ICO代幣的應用領域,你我不一定都懂,這得花時間研究;就像是得花時間研究某家公司採用什麼商業模式、能解決什麼特定領域的問題,這是是非常耗腦力的。

而且,還得想想募資專案所提供的解決方式,跟區塊鏈究竟有什麼關係,以及這件事情是否只有區塊鏈能做。這時候,或許你可以參考筆者上一篇所講的:區塊鏈主要解決的是信任問題。

2. 這是高風險的行為

ICO這種公開融資的行為,在各國都是受到政府高度監管的領域;所以在各地政府沒有明確表示ICO在該國是否合法、以及如何管理之前,參與ICO都是高風險的賭博行為,例如在中國就是如此。

其實不只中國的ICO市場混亂、專案品質參差不齊,全球的ICO市場都是類似的情況;專案發起者很可能也不知道自己的白皮書在寫什麼,但就是會有人給錢。中國政府面對這種藉ICO投機炒作的行為,所採取的作法就是很乾脆的「禁止」。

中國全面禁止ICO:解讀《防範代幣發行融資風險的公告》

受這份公告影響的族群共有四類:

  1. 想藉ICO投資區塊鏈應用的個人;
  2. ICO專案發起者;
  3. ICO平台;
  4. 政府金融機構。

就在這週,中國的所有ICO專案都被迫停止,因此專案發起者和投資者都沒得玩了;另外,負責媒合的ICO平台也不能再提供虛擬貨幣定價和資訊中介服務。

也就是說,本來刊登在平台上的資訊都得刪除下架;最後,即使是已經完成ICO的專案,也被要求在清算後把錢退回給投資者。

從ICO價值鏈的角度來看,這些人分別代表ICO的需求方、供給方、媒合平台和貨幣兌現機構,其實就是ICO的全部角色都停了。從時間角度來看,未來和「幣」有關的融資,都會被視為非法;現在和過去的專案,則是被強迫停止、並且時光逆流回什麼事也沒發生過的狀態。

現在ICO平台接連關閉,例如中國最大的ICO平台ICOAGE只剩下退幣功能;而金融機構不承辦相關業務,則是相對單純的工作。

比較麻煩的是專案發起者和投資者;有的專案直接轉移到海外的ICO平台繼續進行,但已經完成ICO、並且開始進行的專案,要退多少錢給投資者,雙方就有很大的爭議了。

Source: Maicoin

區塊鏈發展受到的影響很小

前面兩段說得愁雲慘霧的,不知道你會不會覺得區塊鏈要滅亡了?ICO在中國確實是快窒息了,但筆者認為,區塊鏈應用在全球市場,倒是完全相反的氛圍。

放大格局來看,就會清楚一些:中國是全球眾多可以ICO的國家之一,不過現在被禁止了;而ICO是加密貨幣的用途之一,加密貨幣又只是區塊鏈在金融貨幣領域的其中一種應用。

所以,筆者倒不認為中國禁止ICO,會對整個區塊鏈發展造成深遠的影響,畢竟這只是區塊鏈應用的冰山一角;未來我們一定會看到有更多國家、企業陸續表達對區塊鏈其他應用領域的支持。

但如果看的是各地政府對區塊鏈加密貨幣的監管,未來應該不會比之前「完全沒監管」的狀況更自由了。

如果著眼於貨幣價格的短期操作,未來各國政府的接受程度將會是影響貨幣價格的重要因素;畢竟「流通性」是比特幣這類純金融貨幣的主要價值。

不過,如果著眼的是區塊鏈長期的應用潛力,例如以太幣主要用途是用在以太坊區塊鏈上,那麼拿以太幣來ICO只是許多用法其中之一而已。

總之,想清楚自己屬於哪種類型的投資者,就比較容易在大家恐慌的時候,找到最適合自己的切入機會。

這篇文章 中國禁止ICO:解讀《防範代幣發行融資風險的公告》 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 許明恩 Astro Hsu

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東京地鐵app和UI體驗的因素 https://rocket.cafe/talks/85718?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=%25e6%259d%25b1%25e4%25ba%25ac%25e5%259c%25b0%25e9%2590%25b5app%25e5%2592%258cui%25e9%25ab%2594%25e9%25a9%2597%25e7%259a%2584%25e5%259b%25a0%25e7%25b4%25a0 https://rocket.cafe/talks/85718#comments Fri, 08 Sep 2017 16:05:20 +0000 https://rocket.cafe/?p=85718 在東京以地鐵移動時,發現或許因為路線實在太多,每個app都有自己的幾種推薦搭法;不同的app推薦的組合也不一樣。

然而,某些app提供的組合很明顯是用理論數字計算出來的,並不一定符合人類自己的路線邏輯。

這一點似乎也適用於操作介面的設計原則。

這篇文章 東京地鐵app和UI體驗的因素 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 傅瑞德

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這幾天因故來東京出差。因為十幾年沒來過東京、對現在的地鐵路線也不太熟,所以下載了五六個手機app來跟慣用的Google Map做個比較。

或許是因為東京地鐵路線實在太多太密集,所以即使是相同的出發地和目的地,每個app也都有自己的幾種推薦搭法;而且不同的app之間,推薦的組合也都不一樣。

有些app不僅推薦的路線組合相當多,甚至還很貼心的提供「時間最短」和「轉乘最少」之類的選項;但在某些app中,這些組合很明顯都是用「理論數字」計算出來的。

理論數字與人腦邏輯

舉例來說,有些列為「時間最短」的路線,可能要先往反方向搭個幾站,換車之後再走(行車速度較快的?)主要路線,從地圖上看就是明顯的繞一大圈;此外,有些app則忽略了換車時的站內行走距離、或是等待時間之類的因素。

因為它們計算實用的資料都來自官方、而且也不妨假設計算方法沒錯,所以或許技術上來說,算出來的都是最快路線;但在「視覺上一看就是繞遠路」和「懶得走那麼遠」的人性因素影響下,一般人直覺上並不會選這類的路線。

但有些app推薦的,看起來就比較像是經過人工調校;有些直接剔除了人腦邏輯覺得不太合理的路線,有些則會先推薦「對嘛,應該這樣搭才對」(但技術上或許不是最理想)的路線。

案例:四谷三丁目到新宿

Apple Map的建議路線。

Google Map的建議路線。

同樣是「四谷三丁目↔︎中野」的地鐵行程,Apple Map(上)和Google Map(下)和的首選推薦就不一樣。

Google推薦的是一開始走一段長路,但之後就不必轉車的搭法;Apple推薦的則是一開始走一小段路,但中間必須在新宿換車、在新宿站內也要走一小段的搭法。

如果是你,會從這兩種之間選擇哪個走法?

(其他app還推薦了一些就我外地人看來有點匪夷所思的走法,但或許那些才是本地人覺得內行的路線。)

UI好用的(不合理?)人性考量

相對於一般道路導航,路線固定、發車間距固定、車站位置和站內步行動線也固定的地鐵導航,理論上演算起來應該相對簡單(但當然也不容易)。

而app好壞之間的差異,則在於設計上對於人性的理解和預測、對大量現場數據的歸納(如果能取得資料的話;例如「為什麼大多數人都搭那條看起來不是最理想的路線組合」),並且把這些因素納入演算法、或是加大統計權重等等。

上面這些考量,不僅適用於演算法,也適用於操作介面(UI)的設計;或許有些UI設計師曾經有過「為什麼大家覺得『我認為最合邏輯』的操作動線不好」、或是「使用者竟然想出一些奇怪但厲害的用法」之類的疑惑。

同樣的,這跟「大家一用就覺得很好用」的UI相較,中間的差距就是設計者是否預測到這些人性上的可能、並且一開始就納入作品之中。

這或許是某些人設計的UI不知道為什麼就是比較好、或是某些品牌的產品用起來就是比較順手,但卻令人說不出所以然的原因。

這篇文章 東京地鐵app和UI體驗的因素 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 傅瑞德

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IDEAS Night #22 活動記錄:企業講座/傳統媒體轉生術 https://rocket.cafe/talks/85712?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=ideas-night-22-%25e6%25b4%25bb%25e5%258b%2595%25e8%25a8%2598%25e9%258c%2584%25ef%25bc%259a%25e4%25bc%2581%25e6%25a5%25ad%25e8%25ac%259b%25e5%25ba%25a7%25ef%25bc%258f%25e5%2582%25b3%25e7%25b5%25b1%25e5%25aa%2592%25e9%25ab%2594%25e8%25bd%2589%25e7%2594%259f%25e8%25a1%2593 https://rocket.cafe/talks/85712#respond Fri, 08 Sep 2017 07:00:34 +0000 https://rocket.cafe/?p=85712 本次邀請到港商電訊盈科旗下STAKK執行製作人吳小瑾、康泰納仕樺舍集團數位營運總監李全興,分享數位浪潮來襲,傳統媒體的因應之道與期間的轉型變化,和媒體生態圈對此的改變調整。

這篇文章 IDEAS Night #22 活動記錄:企業講座/傳統媒體轉生術 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 編輯部

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IDEAS Night是一個屬於創業家的社群之夜,我們邀請各領域的專家、新創新秀、點子達人Ideasholic,一同藉由每周二晚上的時間,分享你我他的故事。也許創業沒辦法複製,但經驗卻可傳承;這是一個交流的夜晚,不要讓你的創業關起門來,深入業界及消費者需求,才能找到真正的創意!

第二十二場亦為IDEAS Night系列的最終場活動,於2017年9月5日假TAF空總創新基地《創客村》舉行,當晚我們邀請到在港商電訊盈科(PCCW)旗下數位新媒體STAKK擔任執行製作人的吳小瑾小姐;與康泰納仕樺舍集團數位營運總監李全興先生,與我們分享面對數位浪潮來襲下,傳統媒體仍屹立不搖的因應之道與期間的轉型變化,和媒體生態圈對此的改變調整;並藉此提供新創或有意從事媒體經營的從業者,如何在數位時代裡更快踏穩媒體經營與操作。

STAKK執行製作人吳小瑾:
UGC已經結束,PGC出線全拿

待過電視圈擁有20餘年電視從業經驗的吳小瑾,在談到自己職涯經歷,從澳門電視台的節目主播、記者、天下集團數位策展人;接著TVBS數位部、業務部,到現任STAKK數位新媒體的執行製作人,其實多少可以窺見電視圈這些年來從傳統到數位的生態改變。

在現今數位媒體盛行下,傳統電視的下一步將會如何?吳小瑾先以「在美國要叫電視死,還早呢。」這帶點幽默且肯定的結論句,扭轉現場與會者的刻板想法。接著,吳小瑾以美國為例,利用閱聽者觀看數據進行分析,的確數位影音的觀看時間逐年激增,而電視是下滑的;但若以觀看時間總量來看,數位影音的總量目前仍遠低於電視。這間接說明數位影音觀看時間增加,部分是來自數位影音的管道(如:線上影片、遊戲、社群媒體、聽音樂等)增加,閱聽者使用時間增加,但卻不至於嚴重影響電視觀看。

吳小瑾再以媒體命脈「廣告」來解釋,雖然傳統媒體每年度僅小幅成長不到一成,相較於數位媒體每年超過一成以上的速度追趕;大部分的金流看似都往數位媒體流動,但若以總量來看,其實傳統媒體廣告仍然遠遠高於數位媒體,所以傳統媒體會因數位媒體發展而消滅的情況,也似乎不太可能發生。

再從美國對應到台灣,其實發展狀況頗為相似,這點亦可以從2017年的MAA台灣媒體白皮書所提供的數據可得知。不過在這波數位媒體的浪潮衝擊下,影音瀏覽量與消耗量前所未有激增,再加上廣告的主要金流流向數位媒體,使得傳統媒體不得不開始進行數位轉型,而在現有的體制規格下產生了新的分工陣容。

再以電視台的實際情況,吳小瑾以TVBS為例,為了要達到規模化的覆蓋人口,才能達到用戶的目的之下,TVBS已經從傳統的電視媒體,演變成為一個融媒體(integrated Media),分別以電視(TV)、手機網(Mobile/APP)、分眾社群(Facebook)、官網(WEB)、線上影音(VIDEO)、LIVE新聞線上直播(OTV)、TV8數位電視節目(MOD)等不同方式經營,以分眾化的內容經營強化用戶關係,運用品牌價值、發展融業務(兼顧傳產電視與數位媒體),守住TV本業也同時和數位市場競爭。

最後,吳小瑾再以美國推出Facebook Watch為例,以社群媒體起家的Facebook都不再甘於只是社群媒體,只要符合規定,用戶就能為Watch做節目;而Facebook Watch的策略是複製先前被使用者廣泛傳播的內容,並且把這些內容加長加深做成一集集的節目,利用優質的內容,將使用者的眼球牢牢地鎖在Facebook上。對現有已有內容的傳統媒體來說,吳小瑾強調,不要怕Facebook,如果打不過它,加入它就是了。

硬體綁規格,規格綁內容,但內容綁市場,這是不變的,雖然影音生態圈隨著時代改變而趨精細複雜,但品質粗糙的UGC(User Generated Content)時代已經結束,PGC(Professional Generated Content)的內容才能出線;搶到頭部內容(意即優質內容)的人,就擁有市場的話語權,也因此內容競爭會是永無止盡。

「在某個人類的生活領域(場景)內,提供最好的內容;先站好本地再面向國際。」吳小瑾以這段話作為結尾,在面對瞬息萬變的媒體生態之中,她認為這是不變的價值。

康泰納仕樺舍集團數位營運總監李全興:
借數位營運成為擴大效果的夥伴

現任康泰納仕樺舍集團數位營運總監李全興在開始時提到,自己從擔任博客來網路書店行銷經理開始進入數位領域,一路以來歷經雅虎奇摩、壹電視、時間軸跟遠傳電信等等,較多的業務範疇與網路、社群等數位經營較為相關;在進到康泰納仕樺舍集團這印象中以平面見長的時尚媒體,對自己而言是一個富挑戰且不同經驗,所以希望藉由這些歷程經驗的分享,可以彼此激盪出一些新的想法。

在台灣,康泰納仕集團(CONDÉ NAST)較為人所知的是VOGUE與GQ這兩本時尚雜誌,在一般人心中的定義就是平面的雜誌出版社,李全興還笑說很多朋友,好奇的問他是不是在時尚媒體裡工作,是否跟電影〈穿著Prada的惡魔〉裡一樣,對於時尚產業有著既定的印象。不過,李全興接著提到,其實康泰納仕在很早之前就覺得自己不只是在做雜誌,同時也發展實體的公關顧問、課程教學,與活動承辦等,都是現有康泰納仕集團所經營的範疇,所以嚴格來說康泰納仕集團算是一家多媒體公司(Multi-Media company)。

而在台灣成立的康泰納仕樺舍集團,也承襲美國康泰納仕集團的經營模式,雜誌仍舊是營運上很重要的部分;但同時與數位網路與課程教學/活動並列,目前為集團內的三大主軸。為了將資源投到更有效的地方,義大利在上個月停止VOGUE旗下的家庭、男性與兒童雜誌出版,而這些調整也逐漸顯示傳統出版的縮減,與其他投資占比平衡的異動。

接著,李全興提到VOGUE與GQ分別在社群網路裡的用戶數,已破百萬的Facebook粉絲數,或動輒各擁有十多萬的影音、圖片平台粉絲數;而這些數字的累積,在集團內營運在整體成長的情況下,數位營收已超越平面營收,看起來數位化已經是一定要做的事情。

康泰納仕在台灣從2012年開始逐漸進行數位轉型,但當時康泰納仕選擇了一條在現今看起來仍然是有點困難的路:不以一般傳統與數位完全切分方式,而選擇以平面編輯的兼任數位的工作職掌。相較有著固定製作工序的平面媒體從業者來說,數位的編輯事務隨時調整變動,所以一開始的確花了不少功夫;但若以現今85%的內容都只能在網路上取得的情況來看,其實也可間接驗證其實康泰納仕早已成功轉型為數位媒體,雜誌是其中所投資的一部分。

李全興接著再提到數位思維的內容製作與內容行銷,選擇對的且好的工具,例如康泰納仕早已行之有年的Google Analytics Premium的服務,以成效分析與工具的應用讓內容的回饋更有價值,以及利用文章內容重編進行前、中、後段的操作等等,這些都是經由數位轉型後所擁有的新獲得。而內容行銷之於媒體,除了可增加優質的內容,與新的閱聽族群外,更可增加新的營收來源,這點和時尚雜誌媒體所常見的廣編稿型態,亦有不同的品牌塑造成果。

「行銷創意發想、數位工具運用、DATA解讀分析、社群擴散互動」這些說來都是在數位媒體營運下不可或缺的手法;在不同的業界中,亦可憑藉數位營運達到媒體內部的高度整合,讓最終的成效更為擴大。在這快速變動的數位環境之中,每一天都是新的挑戰,隨時調整好心態因應,是李全興對身處在數位環境的你我,所給予的共同鼓勵。

活動錄影實況

STAKK執行製作人吳小瑾

康泰納仕樺舍集團數位營運總監李全興

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這篇文章 IDEAS Night #22 活動記錄:企業講座/傳統媒體轉生術 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 編輯部

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https://rocket.cafe/talks/85712/feed 0
重塑交易信任的區塊鏈 https://rocket.cafe/talks/85639?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=%25e9%2587%258d%25e5%25a1%2591%25e4%25ba%25a4%25e6%2598%2593%25e4%25bf%25a1%25e4%25bb%25bb%25e7%259a%2584%25e5%258d%2580%25e5%25a1%258a%25e9%258f%2588 https://rocket.cafe/talks/85639#respond Thu, 07 Sep 2017 16:05:14 +0000 https://rocket.cafe/?p=85639 網路世界和實體世界,從交換、複製的角度來看,正好是兩個相反的存在;實體世界是以「交換」為主,而網路世界則是先天以「複製」為主。

過去,這樣的差異必須由「公正中間人」來維持,而區塊鏈的價值,就是建立一個「不需要中間人」來擔保信任的「分散式協作機制」。

這篇文章 重塑交易信任的區塊鏈 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 許明恩 Astro Hsu

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在上一篇文章〈試玩Blockchain Demo〉中,筆者推薦試玩Blockchain Demo這個網站,讓非技術背景的人也可以快速瞭解區塊鏈的運作機制、以及它如何解決網路時代人與人之間的「信任問題」。

今天這篇文章要說明的,則是區塊鏈是如何應用在生活上、以及人與人之間存在哪些信任問題。

兩個世界的相反邏輯:「交換」與「複製」

網路世界和實體世界,從交換、複製的角度來看,正好是兩個相反的存在;實體世界是以「交換」為主,而網路世界則是先天以「複製」為主。

例如我在LINE上傳送一張旅遊照片到群組,其實是在群組上創造一張照片的複製品,我自己手機內的照片並不會消失。

不過,「複製」的邏輯應用在日常生活中時,很多時候是不適用的,例如金錢交易。我在購物網站上購物結帳的時候,並不是複製我帳戶內的錢給對方,而是拿錢去「交換」物品;因此,我帳戶內的存款金額,必須在對方收到錢的同時被扣除。

建立信任:仰賴維持秩序的中間人

簡單來看,其實像是多數的實體資產流通、投票、或是智慧產權,這類講求公平、而且因為有數量限制而產生價值的東西,都不適用於網路世界的複製邏輯;因此,現在有許多機構負責維持不同領域的秩序,並且建立信任。

例如銀行在每筆交易中的角色,是確保「消費者用錢『交換』物品,而不是『複製』錢給對方」的公正中間人(intermediaries);而唱片公司最擔心的,則是聽眾「複製」出盜版音樂,而不是拿錢去「交換」正版音樂。

因此,銀行和唱片公司會使用授權、驗證、防偽機制、或是留下紀錄的方法來建立信任。

例如中央選舉委員會規定投票時必須攜帶身分證和印章,驗證是本人才能投票,以確保一人一票的公正性。而且開票時,是用電腦計票並且直播開票過程,都是為了取得大眾信任。

信任危機:中間人的潛在風險

說到選舉,你可能會想起台灣過去曾發生「做票」的事件,也就是扮演「公正中間人」的政府,本身也有可能是不公正的。

另一方面,政府也有可能因為被駭客入侵而「被迫不公正」,例如去年美國總統大選就傳出票數被駭客竄改的新聞。

而區塊鏈的主要價值,就是建立一個「不需要中間人」來擔保信任的「分散式協作機制」。

重塑信任:區塊鏈

比特幣正是因為 2008 年金融危機,大眾對金融機構喪失信心的情況下,而逐漸受到重視的區塊鏈應用;因為,與其相信金融機構,不如相信人人都看得到的電腦程式碼。

比特幣區塊鏈的價值,就是在沒有任何機構介入的情況下,人與人之間仍然可以在網路上直接、公平的交易;這也是中本聰的比特幣論文標題所傳達的核心價值。

以比特幣區塊鏈為基礎來達成的交易,不會有銀行不公正或倒閉的問題,也因為區塊鏈分散式的設計,幾乎不可能被駭客或有心人士竄改記錄。

如果你開始好奇區塊鏈是如何運作的,推薦你先參考本文一開始時提到的Blockchain Demo文章,親身當個駭客試試如何攻擊區塊鏈。

「比特幣區塊鏈」是用於貨幣交易的區塊鏈,筆者之前也寫過的「以太坊區塊鏈」,則是用於智慧合約的區塊鏈。

區塊鏈的5大特色

1. 記錄無法竄改、刪除

一樣是關於信任問題的另外兩個例子:很多人購屋之前,都會希望看到房子的屋齡、買賣紀錄等資訊,而這些記錄在政府的系統上,也可能被駭客入侵所修改。

又或者洪仲丘的黑畫面事件,如果這些數據是放在區塊鏈上,就無法被人為修改或刪除;國防部未來也就可以用區塊鏈來證明自己的清白。

2. 省下中間人的作業時間、手續費

顯著的例子是全球的跨國工作者在匯款回家時,都必須承擔高額的跨國匯款手續費(台灣是400元起跳)及5%到10%的匯差;而且不同於國內金融轉帳,跨國匯款還必須等待五天到一週,家人才能拿到錢。

但是如果是透過比特幣這樣的區塊鏈應用,少了銀行的高昂營運成本及作業時間,就可以大幅降低手續費及匯差的損失。Abra就是提供全球匯款的區塊鏈應用服務。

3. 重新形塑共享經濟

Uber、Airbnb從信任的角度來看,是在乘車、租房領域扮演公正第三者的角色,負責建立乘客和駕駛、房客和房東彼此之間的信任關係。

但是如果搭車、租屋服務是以智慧合約建立在以太坊區塊鏈上,其實雙方就可以直接進行交易,而不需要Uber或Airbnb同時身兼「資訊聚合者」及「公正中間人」,來承擔雙方交易的信任風險。

4. 確保個人資料不被中間人濫用

中間人以往是透過驗證、留下記錄的方式,解決信任問題。於是淘寶要求消費者必須上傳身分證,並提供手機號碼驗證才能買賣。

但其實這些機制的本意,只是為了確保雙方能夠公平地達成交易,最終卻讓使用者留下很多在交易時不需要使用的個人記錄;而在大數據時代,這些記錄甚至就被當成公司的私有資產來進行分析、或是作為推送廣告的依據。

如果交易是在區塊鏈上進行,雙方完全可以跳過各種驗證步驟,由區塊鏈負責提供信任機制,就可以直接進行交易。

5. 解決網路世界的複製問題

文字、圖像、影音內容在網路世界散播得非常迅速,一方面是降低大眾接觸最多資訊的門檻,但另一方面則是諸如付費軟體或音樂等講究版權的內容,發行者並不希望被用戶無限制複製。

因此,如果把這些內容建立在區塊鏈上,區塊鏈就能像是確保比特幣不會被重複花用的方式,來確保這些有版權的數位內容都是「交換」而來,而不是「複製」。

哪些人該注意區塊鏈:所有人

區塊鏈可以有效解決人與人之間的信任問題,而其中最該關心區塊鏈的族群,恰恰是那些大家目前有充分信任的機構,例如政府、銀行、房仲、食品、交通、資訊、製造業還有各種認證機構。

每個聲譽卓著的組織,都承擔大眾一定程度的信任,例如味全或統一,也都曾經受到台灣人的愛戴,但事實證明,這樣的信任並不一定能絕對保證安全。

未來,這些信任可以用更安全、更中立的區塊鏈來建立,而不需要仰賴並不一定公正、也不一定可靠的「公正中間人」。

這篇文章 重塑交易信任的區塊鏈 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 許明恩 Astro Hsu

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程天縱專欄:「時間都去哪兒了?」 https://rocket.cafe/talks/85635?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=%25e7%25a8%258b%25e5%25a4%25a9%25e7%25b8%25b1%25e5%25b0%2588%25e6%25ac%2584%25ef%25bc%259a%25e3%2580%258c%25e6%2599%2582%25e9%2596%2593%25e9%2583%25bd%25e5%258e%25bb%25e5%2593%25aa%25e5%2585%2592%25e4%25ba%2586%25ef%25bc%259f%25e3%2580%258d https://rocket.cafe/talks/85635#respond Wed, 06 Sep 2017 16:05:13 +0000 https://rocket.cafe/?p=85635 有效時間就是「有產值的時間」;例如銷售單位與客戶面對面、電話聯繫、會議時間等等。

內部會議、查找資料、交通時間等等,則是相對沒有產值的「無效時間」。

至於如何增加有效時間、減少無效時間、並且提升時間品質,關鍵正是本文中所介紹的工作分類方法。

這篇文章 程天縱專欄:「時間都去哪兒了?」 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 程天縱

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1980年代初期,我在惠普擔任電腦部門銷售工程師;當時公司請了一個第三方顧問公司,針對銷售、軟體支持、硬體維修工程師做了一個「有效時間」(Productive Time)的調查。

「有效時間」與「無效時間」

所謂有效時間,就是「有產值產生」的時間;以銷售單位而言,通常都是與客戶面對面、電話聯繫、電話或視訊會議等等的時間。

例如銷售人員拜訪客戶的時間,就是有效時間;軟體支援工程師在為客戶做軟體升級、或是錯誤處理時,就是有效時間。如果是硬體維修工程師,在為客戶進行預防維護或是問題排除時,就是有效時間。

至於內部會議、查找資料、學習新產品、來去客戶端的交通時間、吃飯休息等等,則被歸類為沒有產出、沒有產值的「無效時間」(Unproductive Time)。

在外商跨國公司,並不鼓勵員工透過加班來達到更高的產出。所以,實施這樣一個調查的目的,是希望在正常上班時間之內,透過各種辦法和措施來減少無效時間、增加有效時間,提高有效益的產出。

如何調查出有效時間?

每一位參與調查分析的工程師們,都會戴上一支特製手錶。這個手錶在一個不是整數的特定時間段(例如每37分鐘),就會發出聲音提醒;這時工程師就要停下來,記錄當時正在做的事情。

因為參與的人數夠多,樣本數也夠大,所以一個月下來就有了相當真實的統計和分析資料,作為提升前線部隊(Field Force)生產力的參考。

我仍然記得,調查出來的結果是,有效時間的百分比低於50%。由於前線部隊必須經常到客戶端去服務,因此來往的交通時間就佔了一大部分;其他則是內部會議、查找資料、處理郵件和文件、吃飯休息等等。

提升有效時間

在時間規劃上,每一位前線部隊人員都要填寫下週行程表、預先計劃一週內每天外出的時間和目的地,以做好自己的時間規劃、並且作為公司聯絡的參考。

為了減少交通時間,公司鼓勵人員早上從家裡出發,直接前往第一個客戶端;接著用最短的路線到達第二個客戶端,最好一整天都是在公司外部拜訪客戶。此外,也將公司內部會議和處理業務的時間集中在同一天,而當天就不必再往外跑。這樣一來,就可以更有效的利用時間。

針對減少會議時間,公司也推出了一些辦法。例如減少大部門例行會議的次數和時間,改為主管和單一部門、或是單一個人來開會;避免為了主管的方便,而讓無關的人花時間參與和等待。

大部分的會議不外乎「例行會議」、「教育會議」、「解決問題的會議」幾種;應對的辦法就是減少例行會議,增加即時、而且精簡聚焦的解決問題會議,並將教育併入例行會議。

這些措施實施之後,確實排除了許多無效時間,也提高了「有效時間」的比重;但是這只解決了有效時間「量」方面的問題,但「質」的方面要如何改善呢?

要在「有效時間」內提升工作品質與效率,就得用另外一種方法來解決了。

提升有效時間品質的技巧

當我們要完成一件任務的時候,通常要做一連串的事情,每個人做許多動作,加起來才能達到圓滿的結果。

這些事情或動作,大致可以分成三類。

  1. Must Do(非做不可的事):完成任務的核心關鍵事務,是必須做好的,否則結果一定不會好。
  2. Want to Do(有做更好的事):對於任務的達成會有巨大的作用,可以像放大鏡一般將效果變大,加速任務的完成。
  3. Nice to Do(最好能做的事):對於任務的完成會帶來「錦上添花」的效果,通常是一些準備的細節,或是後續的動作等等。

舉個例子,假設現在要邀請一個重要客戶到公司來參觀,簡報公司提供的整套解決方案,以贏得客戶的訂單。

由於這是和客戶面對面的接觸,因此屬於「有效時間」的範圍;因為是客戶來訪,所以我方更有主場優勢,在準備和接待方面也有更充裕的時間。

在這個案例裡面,屬於「Must Do」的事情,就是深入瞭解客戶的需求或痛點、準備好以我方產品為主角的最佳解決方案和建議,並且將最好的財務分析和投資報酬率數字呈現給客戶。

至於「Want to Do」的事情,則是準備設計精美的投影片、準備和練習簡報的技巧、預想客戶的問題並且準備好答案,Demo的預演、測試電腦系統和投影設備等等。

而「Nice to Do」範圍的工作,則例如預留客戶停車位、準備好歡迎海報或顯示螢幕、安排會議室座位卡和鮮花茶點、辦公環境的整潔和打掃,可能的話共進晚餐、安排餐廳、安排交通;如果還有需要的話,再安排飯後第二攤等等。

如果可以理想化的分配時間的話,應該是Must/Want/Nice分別佔50%、30%、20%比例的時間分配方式,才是提升工作質與量的最好時間管理。

組織的黑洞

然而,根據我過去多年的經驗,大部分企業員工的時間分配卻正好相反:Must佔20%、Want佔30%、Nice佔了高達50%。

或許有一半的原因是,容易的工作比較吸引人去做;另一半的原因,可能是人性本來就是容易迴避問題,尤其是Must和Want往往都是既花時間、又傷腦筋的事情。

在這兒,我又要提一下我常常說的一個現象:

  1. 組織並不是一張圖,組織是活生生的有機體。當你不注意的時候,它就會自己偷偷的長大。
  2. 組織對於任何的改變都會抗拒。
  3. 不管你額外投入多少的人力,組織仍然會忙到每天加班;但是,最終的績效和產出又沒有明顯的增加。

為什麼組織會像個黑洞,再多的資源、再多的人力投入以後,仍然忙到每天加班,而績效和產出卻往往沒有明顯的增加?

答案和我上面說的三類事情有關。根據我多年的觀察思考,這個吸人力吸資源的黑洞來自員工的行為:

  • 員工更喜歡選擇做「Nice to Do」的事
  • 但公司的績效和產出,卻需要靠做好「Must」和「Want」的事。

例如,我看到過太多的業務人員,經常抱怨業績目標太高達不到,時間有限、工作太多、忙不過來;但每次有需要和客戶應酬吃飯的場合,必定不會缺席,而且積極安排第二攤,每天搞到三更半夜才回家,第二天帶著黑眼圈來上班,如此周而復始。

如此一來,這些業務人員當然沒有時間來做Must和Want的事情,其工作績效和結果也就可想而知了。

時間去那兒了?用減法找出來!

做為一個公司的經營層主管,我經常要面對屬下主管前來要求更多資源、更多的人力,而他們的原因永遠是「忙不過來」。

如果你讀過我的上一篇「不拉馬的兵」,再讀這一篇「時間去哪兒了?」,我相信你也知道如何處理了。

用「減法」!

  1. 在員工們的工作範圍內,找到那些「不拉馬的兵」,消滅他們;
  2. 做一個工作時間調查和分析,透過各種創新的辦法,減少「無效時間」的比例;
  3. 找出大量佔用員工工作時間的「Nice to Do」事項,教導員工少做、不做這些事情;提醒他們要把時間花在Must和Want上。

如果以上三點都能夠做到的話,我相信在不影響工作和家庭的時間平衡下,你在正常的上班工作時間裡,都會有足夠的資源和時間來完成任務,而且會有更好的工作績效和成果。

讓我們再仔細想想,「時間都去哪兒了?」

這篇文章 程天縱專欄:「時間都去哪兒了?」 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 程天縱

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為什麼跨國企業還在餵養假新聞和農場網站? https://rocket.cafe/talks/85628?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=%25e7%2582%25ba%25e4%25bb%2580%25e9%25ba%25bc%25e8%25b7%25a8%25e5%259c%258b%25e4%25bc%2581%25e6%25a5%25ad%25e9%2582%2584%25e5%259c%25a8%25e9%25a4%25b5%25e9%25a4%258a%25e5%2581%2587%25e6%2596%25b0%25e8%2581%259e%25e5%2592%258c%25e8%25be%25b2%25e5%25a0%25b4%25ef%25bc%259f https://rocket.cafe/talks/85628#respond Tue, 05 Sep 2017 16:05:53 +0000 https://rocket.cafe/?p=85628 許多跨國企業、學術機構、甚至主流媒體的廣告,往往會出現在內容農場或假新聞網站上。

雖然可能影響品牌形象,但在廣告效益和曝光度驅使之下,這些廣告主往往仍然選擇「不作為」。

這樣的趨勢,對於企業品牌本身、或是媒體和廣告環境會有什麼影響?

這篇文章 為什麼跨國企業還在餵養假新聞和農場網站? 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 Frederic Filloux

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有一家叫做「Storyzy」的法國新創公司,主要的業務是幫各大廠商在網路上巡視,看看他們的品牌是不是出現在可能影響形象的假新聞之中。然而,對於這樣的服務,廣告圈的反應卻相當出乎意料。

Storyzy發現,有多達644個品牌出現在有問題的網站上,包括眾所皆知的假新聞來源、偏激團體、內容農場等等;雖然大家都知道這類網站不好,但它們卻都是相當賺錢的生意。

跨國企業仍然在「資助」假新聞

雖然讓我們看了這些「假新聞網站金主」的品牌,但Storyzy不希望讓我們刊出這個名單;然而即使用常理推斷也知道,既然名單這麼長,即使其中出現一些令人耳熟能詳的名字,也並不會是什麼稀奇的事情。

我們只能說,許多知名的科技公司、銀行、大賣場、化妝品、奢侈品、大學、非政府組織統統有份。例如像紐約時報這麼知名的媒體,廣告卻出現在「RealtimePolitics」上、華爾街日報的廣告出現在「America’s Freedom Fighters」上;而前後這兩個較不知名的網站,都是以立場過激、或是刊登假新聞著稱的媒體。

有些廣告主或許知道這個狀況,但為了曝光度選擇「視而不見」;但其實大多數廣告主完全搞不清楚,廣告商是怎麼跟這些爭議媒體拉上關係的。而這個結合了「貪婪」和「視而不見」的現況,往往來自掌控數位廣告的中間商們、以及媒體採購者之間的「商業共謀」。

廣告主並不在乎

但真正令人意外的,是(原本不知道的)品牌商們,在瞭解這種狀況之後的反應。一般人可能會猜想,這些信用卓著的大品牌在知道自家廣告出現在奇怪的地方時,都會採取果斷的決策,要求廣告代理或媒體採購商立刻處理。

在發現品牌商的廣告出現在爭議網站上時,Storyzy會寄一封報告信、並且附上畫面截圖給品牌商。他們的經驗是這樣的:

我們(Storyzy)接洽過大約400家品牌商,各家的反應都不太一樣;有些公司顯然並不介意,有些根本懶得回覆我們。通常大公司會叫我們去找他們的廣告代理商;而我們也會去找代理商,只是大部分的反應都很冷淡。奇怪的是,有些大公司會叫我們去找他們請的顧問公司,而這些顧問也叫他們要注意品牌的網路形象安全。

一般來說,企業都不知道自己的廣告會出現在哪裡,也不太在乎;所以讓我們去找「當然不會處理」的廣告代理商,對他們來說是最簡單的作法。而他們之所以不在乎這一點,是因為大部分的廣告都只看投資報酬率,所以只要抓到了讀者行為的定位,這就是廣告主所要的。

也就是說,只要能達到預期的投資報酬率,大多數的品牌商根本不在乎廣告出現在哪裡。所以Storyzy的主管表示:

全世界最大的連鎖酒店之一告訴我們,如果真的能鎖定預期的目標讀者,廣告出現在哪種網站上我們並不在乎。

效益是唯一的指標

換言之,雖然廣告出現在爭議網站上可能引起某些人反感,但廣告效益是唯一重要的指標;至於對品牌可能造成的傷害、或是這樣等於用廣告費鼓勵不當內容,則不在考慮之中。而如果品牌商在意這一點,就等於是在挑戰代理商「與廣告效益連動的佣金收入」。

這樣的獲利結構,是可能帶來潛在傷害的;而這也解釋了為什麼那麼多人喜歡做假新聞和農場網站,而且還能賺錢──因為,有這些不知道、或是不在乎的品牌商在餵養他們,並且認為這是一種互利關係。此外,如果要說投資報酬率,農場網站比廣告主還高得多;因為跟正規自產內容的網站相較,盜文農場的經營成本根本微不足道。

解決(部分)問題的技術

Storyzy目前的「品牌安全顧問」業務,衍生自2012年以來一直在做的新聞背景查核工作;當時還叫做「Trooclick」的這家公司,是利用自然語言分析和機器學習演算法方面的技術,來抓出財經新聞中的假資訊。五年以後,他們以同樣的技術做出一個叫做「Quote Verifier」(引文驗證)、也適用於一般新聞的產品。

Storyzy Quote Verifier的驗證搜尋結果範例。

目前這個服務是藉由收費API程式介面獲利,但使用該網站免費;而Quote Verifier的技術,則是假新聞判讀功能的核心。

Storyzy指出,要能找出新聞中引用他處(甚至經過好幾手)的內容、並且給予標註,需要運用許多層次的複雜技術;從斷句、偵測並區隔出有問題的部分(例如某些特定縮寫)、利用詞法學(morphosyntactic)分析來理解每個字的原意、主題與專有名詞抽取、已知演講的直接與間接內容分析、對語言模糊意涵的辨識、一直到找出常見的新聞寫作不精確表達方式等等,都是這套系統的強項。

每一天,Storyzy都會收集整理來自5,000個新聞來源(包括通常受到信任的和不受信任的)的50,000段英語引文,而這些(至少在英語世界)都是經常出現的典型報導語體;另一方面,這些可能原本正常的引文,也是假新聞網站最喜歡拿來扭曲變造的素材。

雖然一般來說,假新聞可能在幾個小時內就會被破解,但這段時間已經足夠它們在社群網站上流竄了;所以,像Quote Verifier這類的工具,就可以用來迅速找出假新聞的關鍵所在。如果在加上一些常見的「辨識特徵」(編按:以中文來說,往往就是沒有編輯乾淨的繁簡轉換),要找出假新聞就容易得多。

反過來說,分析引文的結果對於「新聞資料庫」的用途也很有幫助。目前Storyzy正在為某家跨國媒體建立一個私用網站,供記者、背景檢查編輯、以及校對編輯來驗證引文、出處、以及文章內容;之後這套系統可以連結到出版者的內容管理系統,以確保引文資料庫內容的精準度。

漫不經心是有害的

Storyzy為企業維護品牌網路安全的業務,才剛要開始發展。幾個月前,該公司開始提供一個包含750個網站的「爭議名單」給客戶,而且這個名單還以每個月20到30個網站的速度擴張之中;此外,他們也正在開發一套完整的品牌保護監控服務,供「真正有心」的品牌商使用。

事實上,在這方面漫不經心的品牌商、以及明知故犯的廣告代理,對整個生態都是有害的。因為:

  • 視而不見、甚至被動支持,都是造成假新聞或盜文影響人們認知、甚至造成傷害的共犯;
  • 目前全球有高達75%的網路廣告費流向Facebook和Google,其他通路只得到25%。在這日漸縮小的25%廣告市場中,讓有問題的網站多賺一塊錢,就等於讓用心經營的正規網站少賺一塊錢,而且狀況還可能繼續惡化;
  • 現今由農場和假新聞網站所構成的龐大生態系,是以「大量點閱+超低單位廣告費(CPM)」來構成的,而這樣的惡性循環,會造成行銷效果遞減、也正是幾年來整體廣告市場價值衰落的主要原因之一。

(譯/傅瑞德

這篇文章 為什麼跨國企業還在餵養假新聞和農場網站? 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 Frederic Filloux

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取回你的「注意權」,改變媒體的生態環境 https://rocket.cafe/talks/85621?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=%25e5%258f%2596%25e5%259b%259e%25e4%25bd%25a0%25e7%259a%2584%25e3%2580%258c%25e6%25b3%25a8%25e6%2584%258f%25e6%25ac%258a%25e3%2580%258d%25ef%25bc%258c%25e6%2594%25b9%25e8%25ae%258a%25e5%25aa%2592%25e9%25ab%2594%25e7%259a%2584%25e7%2594%259f%25e6%2585%258b%25e7%2592%25b0%25e5%25a2%2583 https://rocket.cafe/talks/85621#respond Mon, 04 Sep 2017 16:05:01 +0000 https://rocket.cafe/?p=85621 媒體是「人民的第五權」,但以後「所有注意力」都會是一種權利。

以前我們說「Google找不到的東西就等於不存在」,但更嚴重的是「無法送到眼前的資訊就等於不存在」。

無論這些資訊來自電視、報章、網路,注意權都是下個世代的重要問題之一。

這篇文章 取回你的「注意權」,改變媒體的生態環境 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 Leafwind

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我們如何在注意力經濟的時代取回主導權?在這個注意權被賤賣的年代,我們到底應該看些什麼好?

不曉得你有沒有看過黃哲斌撰寫的〈新聞媒體的火盃考驗〉這篇文章?

端傳媒的復起之路:新聞媒體的火盃考驗

這篇值得一看的文章闡述了:

  • 新聞為什麼有價值,以及……
  • 新聞為什麼應該試著告訴世人「它有價值」

但我認為,真正的考驗不只是對媒體,而是這個時代給「所有讀者」的考驗;因為這關乎在往後的日子中,我們能看到什麼樣的媒體。

在討論這個考驗之前,我們先來談談「注意權」。

為什麼「注意權」(Right to Attention)重要?

注意力是有限資源

隨便Google一下,就能就找到一本叫做《螢幕陷阱》的書,提到「資訊無限、但注意力非常有限」這個顯而易見的概念(這本書我沒看過,只是證明概念已被提出過而已,非置入行銷)。

誰能取得注意力,誰就擁有實質話語權,也就能做很多事情,例如:

  • 企業形象維護(即使他違反再多環保法規或剝削勞工);
  • 操控政治傾向,抹黑對手;
  • 商品品牌形象(讓我們一看到商標就有印象,潛意識容易下決定購買);
  • 個人話語權(名嘴、名家專欄等等)。

注意力是一種權利

在〈The Right to Attention〉這篇期刊文章中,似乎是首次有人正式提出了「注意權」的概念;作者希望藉此彰顯注意權的重要性,並呼籲立法將注意權納入美國的普通法之中。

在真正能立法之前,或許還有一段很長的路要走;但不可否認的是,以前我們說報章雜誌媒體是「人民的第五權」,但以後勢必會延伸到「所有注意力」都是一種權利。

以前我們會開玩笑地說「Google找不到的東西就等於不存在」,其實更嚴重的問題是「無法送到眼前的資訊就等於不存在」。因此,不管這些資訊是電視、報章雜誌、網路或任何媒介,注意權都是人類下個世代的重要問題之一。

我們的注意權已經被「賤賣」很久了

網路真的很棒,它能讓任何內容被看見、讓我們能接觸的資訊,是三十年前的成千上萬倍,並且大多數內容都是免費的。寫作業想要查字典、維基、Latex語法、甚至程式教都學免費。

這裡痛、那裡癢,到知識家查疑難雜症,免費;食譜?免費,還有影片教你做。漫畫免費,只是中國網站會塞很多垃圾給你;動畫也免費,巴哈姆特動畫瘋合法讓你看。

各種新聞媒體,上了網路一樣免費。但讀者付出的成本,除了自己的時間之外,「注意力」更應該被考慮進去。

在這個注意權被賤賣的年代,我們到底應該看些什麼好?

免費的永遠最貴

為什麼這些成千上萬的「好東西」都能夠免費提供?因為它們都隱含在新的「廣告」商業模式之中。

我們一直在出賣自己的注意力及行為記錄資料(不一定是敏感的個資)給整個廣告行銷體系;每一次的廣告都是一個成本,只是成本太低了,以至於大部分人都會忽略。

「廣告」與「微利化」本意並非不好,但當這種模式幾乎成為唯一的營利來源,付出的成本對所有人都是巨大的。

成本在哪裡

我們在上網的時候,往往一直在跟各種惱人的廣告搏鬥,不僅耗費了很多無謂的篇幅跟腦力,也被分散了注意力。

人們無形之中被鎖定,成為再行銷的投放對象(因此而去購買原本不會買的東西,或是下載原本不會玩的遊戲付出時間、甚至課金);當然,這些行為資料、購買、以及下載行為,也變成廣告商與廣告平台互相廝殺的目標。

最重要的,是整個媒體環境的崩壞。

一級內容生產者的權力,被強迫轉交給二級媒體平台與三級網路供應商;而當劣質資訊幾乎佔據所有人的注意力時,多數讀者除了沉浸在資訊焦慮之中,其實並沒有得到太多有用的「知識」,而浪費在「資訊垃圾」的時間卻不計其數。

至此,整個媒體世界已經陷入嚴重的負向螺旋。相比之下,以前我們付費看的媒體真的比較貴嗎?

舉幾個例子:

  • 國語日報一天10元,一年< 4000元;
  • 巧連智一年12期4800元;
  • 商業週刊一年52期3950元,電子版不到3000元;
  • 199x年一本漫畫70元、現在一本140元,你買過幾本?

付費不一定保證比較好,但既然以前我們可以將「訂閱內容」視為理所當然,為什麼現在不行?是因為沒有紙本嗎?不,很多人都花錢訂Spotify跟KKbox的服務呀!

商業模式能否從根本上改變?

以前,媒體生產內容,認為它有價值的消費者花錢去購;當廣告主開始從中「購買閱讀者的注意力」之後,權力也就自然轉移到廣告主身上。這是因為「高廣告消費力」與「需要有價值內容」的讀者族群不可能一致,而廣告主需要的是前者。

以下就舉個對比的例子來說明。經營一個內容農場轉貼垃圾文章:

  • 成本只需要一個工讀生每天轉貼、撰寫樣板式的聳動標題;
  • 瀏覽數一天可以有十萬;
  • 這十萬受眾因為擁有「不習慣篩選媒體品質」、「容易被廣告吸引點擊或導購」等特質,廣告主願意花費在他們身上的經費是每人十塊錢。

另一方面,旨在提供深度內容的媒體:

  • 成本高昂,需要擁有專業素養的編輯與作者,曠日廢時地取材、撰稿、校對;
  • 分眾小很多,一天要有千人瀏覽已屬不易;
  • 再加上這些受眾可能也不願意受廣告引導去購買商品,廣告主願意付出的人均成本低。

如果只有廣告主獎勵那些低品質、微利的商業模式,那也就罷了;更慘的是,拜這樣的商業模式所賜,使用者滿足於品質低落的文章,並且天真地以為「內容應該要免費」。

在這樣的市場淘汰機制之下,剩下的多數媒體會是哪些?演算法引導的方向是熱門的大眾內容,或是有深度但成本高昂的優質媒體?

答案是顯而易見的。

所以實際上我們看些什麼? 內容農場、行車記錄器新聞、低卡幻想文(你可以說「我沒有看」,但卻不能否定「多數人都在看」的事實),於是大眾的注意力被綁架了。

整個生態天平,自然開始往品質低落的媒體偏移,向餵養它們的讀者那一端傾斜:更多的媒體開始生產參差不齊的內容,只為了更多流量、一直循環,造就了媒體產業鏈的現況。

試著「贖回」屬於你的注意權

這是一些用心經營優質內容的媒體(端傳媒、圖文不符等)嘗試在做的事,更是許多優質小眾內容生產者每天在努力耕耘的事。我可以說:「只要對某種東西有興趣,幾乎不可能找不到值得訂閱的內容生產者」。

十年前我習慣用RSS來訂閱文章;它雖然古老,但卻是一種有效自己過濾資訊的手段。現在科技進步了,也可以用其他方式訂閱媒體,讓他們從手機、平板、粉絲團等各種管道,推播資訊到我們手上。

當整個國家都在窮忙,會低估專業的就不是只有慣老闆

這個國家的人民之所以會吝嗇,跟低薪過勞脫離不了關係;因此我們不但傾向低估自己的時間成本、也很容易低估別人「產出專業內容」的時間成本。

真心呼籲,每個人都應該多少支持一下優質的內容生產者。這並不是說應該馬上捐一大筆錢出來,而是像去找產地直銷的小農產品一樣,慢慢地開始投資;漸漸地,你就會感受到回報。

舉我自己的例子,目前贊助的媒體或團體有:苦勞網、社民黨、圖文不符、綠色和平、Twitch 訂閱等;雖然金額都很少,但這些都是好的起步,只要有更多人願意去衡量「價值」,狀況就會慢慢好轉。

要求所有人突然掏出錢包投資很不現實;但什麼都不做,卻奢望廣告微利經濟主導的劣質內容市場會改善,更是癡人說夢。

做一件正確的事情往往伴隨著困難、也不可能什麼都不做一切就很美好,存活在這個世界本來就是很困難、且需要花力氣掙扎的。

開始思考吧

我有個願望,希望當多數人看到文章、影片、小說、遊戲,或是任何內容,都能想到這些問題:

  • 這個內容值得我花時間看嗎?
  • 如果是,我願意付出多少錢購買?
  • 如果不是,就算免費,我還有必要看嗎?

再想想:

  • 我付的網路費有多少?(手機吃到飽、光纖等)
  • 我被廣告干擾的成本有多少?
  • 我花在 3C 的消費有多少?
  • 我每天的注意力剩下多少?

最後,引用Taiwan SPCA(台灣防止虐待動物協會)的一張圖:

我們每一次的消費,都在為我們想要的世界投票。這篇文章想借用的,是同樣的概念:每一次閱讀的注意力,都是在為我們想要的媒體環境投票。

這篇文章 取回你的「注意權」,改變媒體的生態環境 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 Leafwind

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Learning By Virtual Reality: It’s Here And It Works https://rocket.cafe/talks/85611?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=learning-by-virtual-reality-its-here-and-it-works https://rocket.cafe/talks/85611#respond Sun, 03 Sep 2017 12:02:47 +0000 https://rocket.cafe/?p=85611 Like many of you, I love to play with new technolo...

這篇文章 Learning By Virtual Reality: It’s Here And It Works 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 傅瑞德

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Like many of you, I love to play with new technology. But after 30 years of futzing with new stuff, I’ve learned to be skeptical of fancy new tools, and often now wait until they’re “proven” until I recommend them to others.

This is the way I felt about Virtual Reality (VR). While I’ve played it many times, in most cases it was slow, the graphics were kind of cartoonish, the headset was uncomfortable, and I often felt sick to my stomach halfway through the process.

In 2014 Facebook announced an investment to purchase Oculus, a maker of VR headsets and gear, and even Mark Zuckerberg, the CEO of Facebook, stated that he believes the market is still years away (“It’s going to take five or 10 years of development before we get to where we all want to go”). So it all seemed like a brilliant idea, but one that could take a long time to mature.

Well I’m here to say it has arrived much faster than we thought. And the killer app? Corporate training.
After talking with a lot of vendors and looking at quite a few tools, I recently spent some time with a company called STRIVR Labs, which developed VR software to help sports teams and athletes learn how to improve their football performance. This company, which is only a few years old, built its software to help athletes simulate real-world field play (i,e., football fields) and teach the players how to move and respond to different plays and competitor activities. It creates such a realistic environment that players can wear the headset, watch and make the plays, and visually see (slow down, stop, replay) every movement on the field.

For this application, the solution was proven to improve player learning by 30% over traditional training applications. And if you look at the videos on the company’s website, you’ll see that it can be used for initial training, refresher training, and just about every other scenario a player needs. And, of course, there’s no need for a real-world scrimmage to put a training activity in place.

I went to visit STRIVR, put on the headset, and experienced the solution first hand. It blew me away. Not only is the experience as real as it gets (3D visual experience, including sound, with high definition quality imagery in 360 degrees), I found it amazingly fun, and the system captures all of your eye movements and activity during the session.

Then they showed me some corporate training applications. Walmart , for example, has been using STRIVR for almost a year, and has applications to demonstrate how to manage customers effectively, what employees should do on Black Friday, and sessions that teach safety conditions, merchandising, theft, and just about every possible “event” that can happen in a store. In one of the simulations, you can stand behind a deli counter and observe precisely how to serve customers (or not serve them) and see where glitches can occur.

Fig 2: Walmart employee simulates “Black Friday” rush

Applications for this technology are vast: safety training in hazardous conditions (you can go to an oil well or a construction site virtually), simulations of job interviews to identify bias and discrimination, and applications in retail, hospitality, and other customer-facing situations where employees need to see and feel the “real world” to really know what to do. (UPS uses VR to simulate and train drivers, for example.)

STRIVR has even used the technology to simulate real-world job interviews, where a person asks you questions and the system watches you eye movements to see if you are really listening or biased in your response.

There are hundreds of training situations where the real-world environment is complex, threatening, dangerous, or just very hard to simulate. The following is an example of a job site from client United Rentals, where you can literally walk around and see hazardous conditions, without worrying about falling into a real hole.

One of the best parts of all is that there is very little “content development” required. STRIVR provides a high resolution 3D camera that records the real-world environment, so companies like WalMart, United Rentals, and UPS can create new programs in a few hours, and constantly give employees up-to-date training on new situations, new store layouts, or changes in product, process, or pricing strategy.

“From our test, we’ve seen that associates who go through VR training retain what they’ve learned in those situations better than those who haven’t.
We will be rolling out this training to all 200 of our Academy facilities by the end of 2017. That means, the over 140,000 associates who will graduate from academies each year will have VR as an integral part of that experience.”
– Walmart
Given that this market is brand new, and companies like STRIVR are still young, we can expect this market to take off rapidly in the next few years. Today it costs less than $20,000 to equip a single training center at WalMart, and that price will likely go down. And other VR training companies like VirtaMed and SilVRthread are also entering the market. (KFC is now even using VR to train cooks in its restaurants!)

Augmented Reality May Be Even Bigger

Since I visited STRIVR Labs, Google Glass, Lenovo, and Blackberry have launched augmented reality glasses, also being used in training. While many of us expected to see Google Glass in our personal lives, it is definitely taking hold in corporate applications. GE is now adopting it for training in the manufacturing of jet engines, and has already seen 8-12% improvements in productivity.

Fig 2: GE Engineer uses electronic torque wrench coupled to Google Glass with visual assist for maintenance.

A Tech Pro Research survey from 2016 found that 39 percent of respondents are already using AR at their organizations, and of those that aren’t, 67% are considering it. IDC believe 111,000 AR headsets were sold in the commercial market during and forecasts there will be over 20 million sold by 2021 — giving the commercial segment 83 percent of AR headset market share.

The world of training technology is always exciting and fascinating to watch. Yes we all thought VR and AR would be lots of fun for entertainment, but the corporate training market may be the biggest opportunity yet.

—-

About the Author: Josh Bersin is the founder and Principal of Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP, a leading research and advisory firm focused on corporate leadership, talent, learning, and the intersection between work and life.

這篇文章 Learning By Virtual Reality: It’s Here And It Works 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 傅瑞德

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試玩Blockchain Demo:瞭解區塊鏈如何防止攻擊、挖礦電腦都在算什麼 https://rocket.cafe/talks/85613?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=%25e8%25a9%25a6%25e7%258e%25a9blockchain-demo%25ef%25bc%259a%25e7%259e%25ad%25e8%25a7%25a3%25e5%258d%2580%25e5%25a1%258a%25e9%258f%2588%25e5%25a6%2582%25e4%25bd%2595%25e9%2598%25b2%25e6%25ad%25a2%25e6%2594%25bb%25e6%2593%258a%25e3%2580%2581%25e6%258c%2596%25e7%25a4%25a6%25e9%259b%25bb%25e8%2585%25a6%25e9%2583%25bd https://rocket.cafe/talks/85613#comments Sun, 03 Sep 2017 16:05:57 +0000 https://rocket.cafe/?p=85613 比特幣的入門文章都會提到「共享帳本」;讓初學者藉由帳本概念來想像區塊鏈,是最普遍的方法。

有一個叫做「Blockchain Demo」的網站,能幫你瞭解區塊上記錄哪些資訊、以及如何防止被惡意篡改。

這篇文章 試玩Blockchain Demo:瞭解區塊鏈如何防止攻擊、挖礦電腦都在算什麼 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 許明恩 Astro Hsu

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對比特幣有興趣的人,應該都會發現關於比特幣的入門文章中,一開頭都會提到「共享帳本(ledger)」的概念;讓初學者藉由帳本的概念來想像區塊鏈,是目前最普遍的方法。

但是,我相信有很多人和我一樣,其實這輩子都還沒機會看過帳本長什麼樣子、用在哪裡、還有上面該記錄哪些資訊;當然,也就更難想像區塊鏈是如何運作的。

最近筆者發現一個叫做「Blockchain Demo」的網站,主要目的就是讓初學者一眼看懂「區塊鏈」是如何運作的。即使你不是技術人員,也能知道區塊上記錄著哪些資訊、如何防止被惡意篡改、以及挖礦的電腦上都在計算些什麼內容。

除此之外,你還可以像個駭客一樣,試著修改已經被記錄在區塊鏈上的資料,親身體驗需要花費多大的成本,才能篡改一台電腦上的區塊鏈紀錄、以及為什麼需要控制整個網路上過半的電腦運算能力,才可能成功攻擊區塊鏈。

理解區塊鏈如何運作之後,你就有能力自己判斷,用「共享帳本」來比喻區塊鏈是否合適。

接下來,我會把區塊鏈拆成「區塊」和「鏈」兩個部分來說明。

區塊:記錄交易資訊

加密交易資訊

區塊鏈上的每筆交易,都是經過加密運算後的一串亂數。使用亂數,是為了確保交易資訊在網路上的隱匿性,以避免因為每筆交易都在網路上完成,而被其他無關的人看光光。

「亂數」和「真實交易資訊」之間的關係,就像是「指紋」和「人」的關係一樣;每個人都有獨一無二的指紋,但是沒有人可以直接解讀一個陌生指紋,就知道它對應的人是誰。所以即使有人拿到亂數、又有電腦的輔助,也無法還原出這筆交易的內容,更遑論修改。

利用這個網頁上的服務,你輸入訊息(data)之後,網頁就會產生相對應的亂數(hash);只要訊息內容相同,亂數就會是一樣的。

工作量證明

之前提過,工作量證明就像是畢業證書,是個防止駭客惡意攻擊的防禦機制。

而在區塊鏈上的畢業證書,是一套檢查亂數的規則;例如區塊的寫入規則是檢查「亂數是否有『4個0』作為開頭」,只有符合規則的亂數,才是在這個區塊上合法運作的記錄。

電腦必須花時間運算、逐個嘗試成千上萬種不同可能,才能找到符合規則的亂數;規則越複雜,找到答案的難度就越高。概念和學生必須通過重重考驗,才能獲得畢業證書是一樣的。

在上述的網頁中輸入訊息之後,方框背景會由綠色轉為紅色;顯示紅色的原因,是亂數不符合區塊「以4個0為開頭」的寫入規則,而不符合規則的紀錄是無效(invalid)的。

因此,你必須點按「Mine」按鈕,讓電腦花點時間幫你找答案;找到答案之後,方框就會變回綠色,代表這筆交易可以被合法記錄在「區塊」上。

要改變一個區塊還算單純,但是要改變一串頭尾相連接的區塊「鏈」,就比較複雜了。

鏈:結合時間順序、共識機制的安全設計

時間順序:一條區塊鏈

區塊上除了紀錄交易資訊和區塊編號之外,還明確記錄了前一個區塊的運算結果,以作為排列先後順序的重要依據,並形成一條區塊「鏈」。

假設駭客要篡改3個小時前產生、編號「#377」區塊上的一筆交易記錄。除了#377區塊的亂數會跑掉,導致#377區塊整個失效、必須重新運算(Mine)來找到合法答案之外,還會讓後一個「#378」區塊也立即因為前一個區塊資料不同而失效。

此外,往後一整串彼此相連的區塊們也都會全部失效,必須逐個重新找出答案。這有點像是歹徒企圖侵入銀行結果警鈴大作,導致所有原本可以合法通關的指紋統統失效,必須重新建立指紋資料庫一樣,非常耗費時間與資源。

點按這裡實際體驗一下:凡是更改任何一個區塊內容,都會導致後面所有區塊因為亂數(hash)規則不符而變紅失效;這時候,你得從第一個紅色區塊開始重新「Mine」,逐個修改完一整條區塊鏈。

要改變一台電腦上的記錄還算單純;但要讓網路上的其他電腦,都跟自己電腦有一樣的區塊鏈記錄,那就麻煩了。

共識機制:區塊鏈們

在區塊鏈網路上,一條被修改過、又重新被Mine過的區塊鏈,是很容易被抓出來的;因為網路上的每一台相關電腦,都各自存有一份獨立且完整的區塊鏈原始記錄。

兩相對照之下,即使這份被修改過的區塊鏈顯示為綠色合法,但因為區塊鏈內容和其他電腦上的區塊鏈紀錄完全不同,就顯得非常突兀。

由於整個區塊鏈網路是以「多數決」原則,來判斷哪條區塊鏈是合法的,因此所有電腦會繼續在「最多人有共識」的那條合法區塊鏈,再串上新的區塊。

因此,即使駭客改了自己電腦上的區塊鏈紀錄,還得想辦法改掉網路上過半電腦的區塊鏈紀錄,才能讓修改結果被區塊鏈網路「表決」接受;這絕對是一項大工程,而且難度非常高。

點按這裡進入示範網頁,你可以試著修改「Peer A」、「Peer B」、或是「Peer C」三部電腦上的區塊鏈內容;除了被修改的區塊鏈會變紅失效之外,即使重新Mine過整條區塊鏈,也會和另外兩台電腦上的區塊鏈紀錄不相同。因此,其他電腦並不會承認這條「特立獨行」的區塊鏈;既然篡改紀錄不被承認,也就不會產生效果了。

加入帳本概念

在每筆交易資料中,至少都會包含付款人、收款人、金額這三項資訊,而且每個區塊的容量都可以記錄多筆交易;無論區塊上哪個欄位被更改,都會改變產生出來的亂數,導致亂數不符合規則且區塊失效。

另外,區塊鏈除了記錄每筆交易之外,還得計算每個人在付錢的時候,錢包裡是真的有錢;因此,區塊鏈會藉由區塊彼此串連的特性,往前追溯歷史交易紀錄。經過一些加減法,就可以迅速確認付款人是否真的有足夠的錢,可以付給其他人了。

到這裡為止,筆者已經把區塊鏈的主要設計介紹完畢;推薦你到Blockchain Demo網站動手玩玩看,或是直接看這部17分鐘的英文解說影片:

 

這篇文章 試玩Blockchain Demo:瞭解區塊鏈如何防止攻擊、挖礦電腦都在算什麼 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 許明恩 Astro Hsu

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程天縱專欄:從「不拉馬的兵」談企業中的無用習性 https://rocket.cafe/talks/85606?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=%25e5%25be%259e%25e3%2580%258c%25e4%25b8%258d%25e6%258b%2589%25e9%25a6%25ac%25e7%259a%2584%25e5%2585%25b5%25e3%2580%258d%25e8%25ab%2587%25e4%25bc%2581%25e6%25a5%25ad%25e4%25b8%25ad%25e7%259a%2584%25e7%2584%25a1%25e7%2594%25a8%25e7%25bf%2592%25e6%2580%25a7 https://rocket.cafe/talks/85606#respond Sat, 02 Sep 2017 16:05:57 +0000 https://rocket.cafe/?p=85606 許多「時間管理」的文章是用「加法」思考,讓每個人有更多時間使用。但畢竟不能把所有時間都用來拼搏;工作與生活必須平衡,有時候無聊事也是有益身心的。

那麼,哪些東西是減掉之後,反而可以提高時間和效率的呢?程天縱老師教你如何抓出「不拉馬的兵」。

這篇文章 程天縱專欄:從「不拉馬的兵」談企業中的無用習性 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 程天縱

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最近在Facebook上看到幾篇談「時間管理」的文章。這些文章多半是用「加法」思考,讓每個人有更多的時間來使用;例如使用碎片時間,像是上下班開車或坐車時間,回到家看電視、發呆、或做無聊事的時間,都可以有效利用來學習或工作。

基本上,我不喜歡用「加法」來提高學習或工作的效率。畢竟人生是要平衡的,不能夠所有的時間都用來拼搏;不為無益之事,何以遣有涯之生?工作與生活必須平衡,有時候無聊事也是有益身心的。

不拉馬的兵

在時間管理上,我反而比較喜歡用「減法」。在分享如何用「減法」來提高工作效率之前,我先說個「不拉馬的兵」的故事。

話說在英國某鄉下地方,有個野戰砲兵團駐紮在當地;為了敦親睦鄰,基地指揮官每年都會舉辦部隊操演,邀請附近的居民們來參觀。

重頭戲當然是砲兵排的實彈射擊操演;只見砲兵們各司其職,裝填砲彈的、測距離的、調高低的,發號施令的、發射砲彈的,行動都十分迅速、而且井然有序;彈彈射出、例不虛發,可見平時訓練精實,當然贏得了觀眾的一致掌聲。

可是,在砲位後方十幾米處,有個小兵站在那兒,從頭到尾一動也不動。

觀眾當中有一位企業家,在演習結束之後趨前向指揮官致意;同時也問了指揮官:「為什麼有個兵從頭到尾站在那裡,什麼事都不做?」

這下考倒指揮官了。因為從砲兵學校訓練開始,就是這麼操作的,從來也沒有人問過這個問題。他當然答不出來。

於是,他回到砲兵學校的圖書館,將過去的操典仔細地研究了一番。才發覺原來是這樣:野戰砲兵必須靈活移動,而19世紀的時候是靠著馬來拖砲;因此在開砲的時候,必須有個兵負責拉著馬,以免馬匹受到驚嚇而到處奔逃。

到了20世紀的今天,已經是靠機動車輛來移動野戰砲;但是那個負責拉馬的兵,還是站在那裡,只是這個兵已經無馬可拉了。

在現代企業的工作環境裡,只要你稍加注意,仍然可以看到許多「不拉馬的兵」站在那裡。

昂貴但無用的「習慣」

1988年,我從台灣惠普調到香港的亞洲總部擔任市場部經理;我的下屬有個Marcom(行銷公關)部門,他們跟一家全球知名的公關公司簽約,為惠普產品在亞洲各國的媒體曝光率做統計分析。

這個公關公司每個月會給我們一份報告。在惠普亞洲總部、及各國的高層之中,大約有三十幾個人會收到這份月報;平均算下來,這家公關公司的服務費用有多麼昂貴,就可想而知了。

我仔細的把這個媒體月報讀了一遍,裡面顯而易見的錯誤就有二十幾個;我從Marcom經理那兒得知,這份月報已經發行了一年半。然而,這些明顯、而且影響重大的錯誤,居然沒有任何一位惠普高層提出來過;結論很簡單:沒有人在看這份報告,而這份報告就是一個很昂貴的「不拉馬的兵」。

再說一個例子:我的老闆,也就惠普的亞洲區總經理 ,是個身高超過一米九的高大老美;平常在辦公室裡走動,特別引人注目。他經常抱怨辦公室裡太擁擠了,到處都是文件櫃,櫃子上還堆滿了許多電腦列印出來的報表和文件檔案。

有一天,他在小張便條紙上寫:「在一個月之內,能發現這張便條紙的人,可以憑此便條紙,到我辦公室兌換港幣100元」。

他趁大家不注意的時候,在佔了三層樓的總部辦公室裡,把20張便條紙塞到電腦報表或是檔案夾裡面。一個月過後,居然沒有任何一個人拿便條紙到他辦公室去兌換港幣100元;這又是一個昂貴的「不拉馬的兵」。

成因與發現

造成這種現象有許多原因,其中一個就是組織人事的更換;俗話說「新官上任三把火」,每個新官都有自己的習慣和作風,不管前朝做什麼,上任以後都會要求屬下依照自己的習慣做事。

由於剛上任的新官對前朝傳承下來的工作並不瞭解、也沒有興趣瞭解,所以最好不要擅自做改變,以免誤了大事。經過幾次改朝換代之後,工作只有增加沒有減少,於是處處都是「不拉馬的兵」。

建議各位朋友,在你的辦公環境裡,花點時間仔細去觀察去了解,一定可以發現許多這類的無用事物。所以,只要你敢用「減法」去消滅掉這些「不拉馬的兵」,在不影響平日生活的情況下,你必定會發現你的時間、資源、效率都增加了。

這篇文章 程天縱專欄:從「不拉馬的兵」談企業中的無用習性 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 程天縱

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先有軟體與數據文化,才有AI https://rocket.cafe/talks/85587?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=%25e5%2585%2588%25e6%259c%2589%25e8%25bb%259f%25e9%25ab%2594%25e8%2588%2587%25e6%2595%25b8%25e6%2593%259a%25e6%2596%2587%25e5%258c%2596%25ef%25bc%258c%25e6%2589%258d%25e6%259c%2589ai https://rocket.cafe/talks/85587#respond Fri, 01 Sep 2017 16:05:06 +0000 https://rocket.cafe/?p=85587 台灣業界並不將軟體工程與資料科學視為顯學,因此只有非常少的地方有機會接觸到這些真實資料的產品。

許多大企業都未必有好好收集和處理資料,更遑論中小企業?

從文化、技能、經驗的角度來看,要跳過「軟體」與「資料」這兩大基礎做好AI,無疑是緣木求魚。

這篇文章 先有軟體與數據文化,才有AI 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 Leafwind

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沒有軟體工程文化、不重視數據,就沒有絲毫追趕 AI 的可能性。

作者註:這篇文章篇幅不短(幾個月前開始想寫,實際動筆花了數週),但也沒有好方法分成上下篇,所以若您在通勤等零碎時間中,看到這篇文章覺得有興趣,不妨先加入書籤,否則可能會消化不完。

Machine learning vs. Manufacturing

原本圖中的標題要寫的是AI(人工智慧),不過AI是一個相對模糊的名詞。與其拿來跟 manufacturing (製造)對照,用 machine learning(機器學習)這個比較能代表「過程」的詞,會更適合一些。

Icons made by Eucalyp, Becris, Zlatko Najdenovski, Freepik from flaticon is licensed by CC 3.0 BY

先將「製造」和「機器學習」這兩者做個比較:

1. 製造產業鏈中,完全找不到「資料」的角色;

2. 製造業的軟體(更精確地說是程式),只是做為輔助硬體的工具。

所以,我們會聽到台灣長年把作業系統底層的驅動程式(driver)、燒在硬體裡面的韌體程式,以及所有看不到的程式碼,都歸類在「軟體」之中;但在這些工廠中,也沒有所謂的「軟體工程」。所以,即使硬體以外的全部都被稱作「軟體」,定位也只是「用來輔助硬體的工具」而已。

3. 製造業的鏈結是單向的,所有的箭頭都只指向最後的3C產品;一旦產品上市,軟體的成長也幾乎停滯。即使更新,也只是為了hotfix修正,並不會增加新功能,並且遲早會隨著硬體的壽命逐漸衰老而消失。

而軟體、資料、服務、以及需要人工智慧的產品,則是相輔相成、迭代成長的,舉幾個例子:

客戶需要由服務來替他們分析資料、提供深度資訊(insight):於是利用資料來為他們提供軟體服務,在這過程中逐漸累積更多資料,來建構出機器學習分析的模型;進而提供更好的服務、累積更多資料,以便做出更精準的預測模型,如此反覆循環。

又譬如地圖服務的推薦路徑功能:使用者在上面搜尋目的地、服務提供他最快速、距離最短、或最省錢的各種方案,也個別預測所需時間、塞車與否;而每次使用者的資料也會被收集起來,為下次預測模型的訓練做準備。

接著進入正題。

想做AI,十年前就得先做好軟體與數據了

李開復說:

軟體創業、互聯網、移動互聯網、社群網站四個領域都沒有建樹,而且落後了全球發展。

在AI時代來臨時,台灣不要錯過這個最好的創新創業的機會

我相信,他並不是要創業家「不做軟體就跳到AI」,但因為他只給了「希望」,卻沒有點出問題。

很多創業家與老闆原本就有不切實際的幻想,聽了這些之後,這些幻想更會被加強,甚至天真地覺得:

軟體錯過了,卡位做Web就好;如果Web錯過了,卡位做行動與社群就好。

行動與社群錯過了,卡位做大數據就好;現在大數據都還沒做,我們直接做AI就好。

所以我們到處看得到這類荒謬的想法:

因為我們錯過軟體、大數據,所以現在趕快追上AI;因為我們不擅長軟體,所以用硬體優勢追上AI。

……彷彿AI跟這些東西毫不相關似的。

只有一種事業可以忽略軟體與數據文化,直接做AI,卻可能有搞頭;那就是 B2VC(企業對創投),只是這個 VC 在台灣可能是「政府」,而投資人就是全民納稅埋單。

從封建到帝王,再怎樣都不可能跳過城堡時代

FLAG(Facebook、LinkedIn、Apple、Google)這幾家世界級的公司,近年在AI研究的能見度方面,遠大於軟體工程。

一方面的確是有一些新的研究突破,但另一方面則可能是軟體工程跟喝水一樣自然,沒有太多爆點;比起艱澀難懂的軟體工程技術,企業行銷部門與媒體更愛追逐與生活相關的AI題材。

(比較陰謀論的想法是:部分企業為了引導潛在競爭者走向毫無勝算的AI戰爭,但這是題外話)。

不管媒體版面如何,矽谷的軟體公司有著遠比台灣「科技業」紮實的軟體工程基礎,而其中大型的軟體公司,更是坐擁其他對手完全無法抗衡的資料數量。

以下試著從幾個面向,來看開頭那段(或許不少人都有的)想法有多荒謬:

硬(背)的技術 vs. 軟的文化

會有「可以跳過軟體」的錯覺,或許因為以為軟體與數據是硬技術,而且是「硬背起來就好的技術」;所以能夠照本宣科,有固定流程可以依循。

但事實上它們是「軟的文化」;人工智慧雖然可以跟硬體結合,但本質上無法逃離軟體服務的範疇。

「軟體服務」是由看不見實體的「軟體」、與沒有實體的「服務」所組成,而這些正是台灣長年漠視的文化;我們真正在意的,是看得見的包子與看得見的價格,對深遠的影響與內在的價值,卻鮮少認真評估。

美術設計?不就是畫幾張圖?只是我不想畫而已。

心理健康?看精神科吃吃藥就好了,再不好一定是他抗壓性差,活該。

電競?打電動不務正業也能賺錢?

一個 app 也要幾十萬?這不是看書自己學一學幾天就會了嗎?

凡是文化,必定得經過一段陣痛改變期,大家一起衝突、思考、異中求同、讓步,才有可能進展到下一個階段。

譬如選舉。台北市長柯文哲曾經說:

對我而言,這不只是一場選舉而已,它更是一場改變政治、改變選舉文化的社會運動。

不懂的人,還會覺得是個成功的故事,從此過著幸福美滿的日子。但選舉時任何的改變都只是開頭;辛苦選上之後,如果沒有持續進行文化的抗爭,幾個月的波瀾很快就會被幾十年的文化打回原形。

而產業的文化,也並沒有比較輕鬆;不如說,整個台灣的文化都是類似的問題。

台灣是個小島,自然資源成本(土地、環境)在先天上有著絕對的劣勢,同時人口紅利也已經消失,廉價的勞動力優勢不再。

不管是軟體、人工智慧、設計、旅遊、文創,要轉型就必須從實體(硬體)文化走到「價值」文化。

十年前或許大家半信半疑,但在2017年的現在,這應該是很基本的常識。

然而台灣目前的「軟體服務文化」、「產品開發文化」、「數據導向文化」,目前都是不及格的狀態;要跳過這些課程,直接進到人工智慧,只怕在「課堂」上會鴨子聽雷。

軟體服務的價值,在於自己找到痛點並且解決

若軟體服務與數據文化不存在,那不管再怎麼拼命套模型,也很難套出一個有價值的服務。

製造業著重在硬體功能必須可以整合、每個元件都按照規格做好該做的事情;而數據服務則必須「端至端」(end-to-end)整個系統一起考量,否則很容易會落得資訊業界所謂「垃圾進、垃圾出」的下場。

機器學習技能金字塔底層廣且深 ,深厚的地基需求無法忽略

這張國外三年半前就有的示意圖,可以看出機器學習是奠基在「ML Engineer」(機器學習工程師)與「Data Engineer」(資料工程師)之上。

這還不包括最普遍的「Software Engineer」(軟體工程師);而研究最前緣演算法的「ML Researcher」(機器學習研究員)只是頂端的、最少數的那群人。

通常連象山都沒自信爬得上去的人,應該不會想要去爬玉山主峰;而台灣業界與政府在這十年中,並沒有積極培養基礎軟體工程、資料工程的人才;部分新創有在努力,但資源、人數與大企業相比,只能說是聊勝於無。

實務經驗吃重:資料科學仰賴從工作中大量的學習

AI 本質是軟體、它分析的是資料。

雖然有時候營利的確不一定需要好產品(唉),但不懂軟體、不知道資料的價值,就無法做出有價值的產品,更遑論營利?

• 舒適的回頭路:把機器學習、人工智慧當做API接起來給硬體用

在沒有軟體與資料的思維之前就學習AI,不會知道什麼對市場重要、什麼有潛在價值。

這類人士通常會做的事情,就是把機器學習當成API(程式介面)、當做以前製造業當中的一個元件,接個語音辨識API就想賣機器人,或是接個影像辨識API就想賣各種衣服偵測、異常偵測、物體偵測之類的服務。

但這些不明究裡、兜出來能動的模型,常常無法抵抗產品環境的變動;沒有持續利用資料、並且隨之成長的軟體服務,很快就會失去價值。

最直接能賣的,或許就是這些智慧軟體服務周邊的硬體產品,回到以前的製造業老路,這也是台灣很愛「物聯網」這個名詞的原因之一:新的智慧硬體設備「或許」在未來會有大量需求,因此把人工智慧、服務的部分交給其他人,而台灣繼續著重在製造代工這一塊,也「或許」可以賺上一筆。

但畢竟當年是硬體主導產品,以後恐怕會是服務價值主導產品,若只想靠代工製造,實在令人擔憂。

• 資料服務的學習曲線不只陡峭,連入門的機會都很少

那麼我們只要去累積軟體服務與資料的經驗不就好了?

可惜的是這些經驗在學校、學術界極難取得,如同Adam Gibson在訪談中所說的,很多像是ETL(資料抽取轉換處理)、軟體工程等特定領域資料的知識,是只有在業界實際做產品才能學到的。

而且很遺憾地,這些也都無法速成:

資料科學終究是一門必須靠實際資料來學習的專業。Kaggle平台的出現,確實帶來了一些改變,但它的主要目的在於建立最好的機器學習模型;而這個部分並沒有涵蓋到ETL或軟體工程。

……問題在於,當你從事資料科學工作的時候,必須懂得如何跟資料來源溝通;你必須學習如何分析屬於特定學術領域的資料,也必須知道趨勢正在往好的方向、或是壞的方向走。

所以,要學的東西真的很多,你不可能像變魔術一樣,一下就全部學會了。

— Adam Gibson,Skymind共同創辦人、技術長

如果在學校、學術界、甚至Kaggle都學不到,那去業界學呢?

這又回到前面不斷提到的文化問題:台灣業界並不將軟體工程與資料科學視為顯學,因此只有非常少的地方(例如少數跟大企業有真實資料合作的研究室、更少數擁有夠多資料的新創公司)有機會接觸到這些真實資料的產品。

多數情況是,連大企業都未必有好好收集和處理資料,更遑論台灣是以中小企業為主的國家?

不管從文化、技能、經驗的角度來看,要跳過「軟體」與「資料」這兩大基礎,卻能做好AI,都無疑是緣木求魚。

台灣政府的對策

這篇文章寫到一半,又看到了一份想要「跳科技」的新聞稿:〈陳良基︰4年內追上AI國際腳步〉,全文約2400個字(註:貼上Google Doc算的)裡面,「軟體」這個詞沒有出現過;其中出現兩次「軟硬體」,但「軟」這個字也只是順便的。

預計編列的三大 AI 項目

硬體主導的陰霾仍然揮之不去

台灣博士黃士傑近期回台灣就坦言,AlphaGo棋能下得那麼快,主因是Google提供TPU(機器學習定製晶片)讓它能快速學習及演變出新招數,棋力才能大增。AI要運作奏效,最重要還是「頭腦運作要快」、也就是輸入的資料數據演算要更快速,才能與思考、推理結合一起。

三月時新聞一出,我問:「用50億打造AI人工智慧研發中心,該不會就只是要買機器?」

四個月之後,政府告訴我們:「雲端服務與大數據平台」的內容就是砸50億買硬體主機。」(還特別強調AI的大腦是晶片)

中國有霧霾,台灣則是有看不見的心霾:一片揮之不去的硬體遺毒,長年籠罩著台灣揮之不去。

乍看之下產學端都考慮了,但卻看不到連接的橋樑

剩下的兩個建設項目,為的是能夠兼顧產學雙方的需求。

論學界的先進研究:

用50億預算打造「AI創新研究中心」希望整合學界演算、AI 教授學者去招攬國內外人才到台灣來研究。

論產業應用:

編列20億預算給『智慧機器人創新自造基地計畫』,可以應用在生技、機械跟醫療器材等領域。

看似既能培養研究人才、又幫助了台灣產業,兩端好像能結合供需;但如果有認真看這篇文章前半段,部長兩千多字的採訪也讀完,就會發現盲點:

沒有軟體與數據的文化藍圖,就像是在河的兩邊興建開發案,但是沒人會搭橋,最後西邊蓋起象牙塔、東邊蓋起百貨公司。

政府要鼓勵大家去想,而不是給錢讓兩邊玩自己的就結束了

有人會說:政府不應該告訴企業要解決什麼問題,產業營利、轉型是他們自己的責任。

誠然,政府不應該替企業煩惱這些事情,但也絕對不該只是砸錢產出一堆研究人員、再砸錢買廠房給大家用,最後兩邊搭不起來。

在目前這個時間點,我看到的不是鼓勵造橋,而是回過頭去補助既有的包袱,讓他們用以前的方法做事情:

  1. 研究機構的技術無法應用到產業端 ⇒ 再補助更多經費跟機器,讓學界產出更多研究人員(創造更多失業人口?)
  2. 有很多企業轉型困難 ⇒ 再補助這些包袱沈重的企業讓他們弄幾個創新專案(連軟體跟數據都不存在的企業,要怎麼養人才?)
  3. 不知道錢該怎麼花 ⇒ 先買機器、蓋工廠就對了(標準的製造業思維,而非服務業)。

當然,目前也只是從媒體報導的紙上談兵,去觀察人工智慧計畫而已;我還是很希望以後能夠被政府狠狠地打臉,說這些他們都考慮到了,是我太天真。那樣的話,表示台灣還有一點希望。

Do’s and Don’ts

前面寫了不少悲觀的想法,當然,台灣也不缺我一個人去批評,所以最後試著提供個人愚見,希望改變一些陳舊的想法、也引起更多人的重視。

AI 要應用在產業,必須要能回答以下問題:

• 還沒有商業模式的新創:需要用什麼資料、解決什麼問題?

有什麼問題是有資料之後,可以雇用「人」來解決痛點的嗎?有什麼資料是「人」可以拿來分析並創造價值的嗎?

這裡都講用「人」而不是「人工智慧」,是因為很多服務要解決的問題,都可以透過人來大量、簡單、重複地分析資料來做;只是機器學習「有機會」讓服務更精準、更有效率。

所以在研究人工智慧之前,不妨先想想「工人智慧」可以做到什麼:比如影像監視、圖片物體辨識、語音辨識、自動駕駛,請人類來做,可以提供有價值的服務嗎?如果有,機器來做可以做得比人更有效率、或是做到差異化嗎?

如果沒有辦法回答這些問題的話,再強的模型都沒用,也沒必要去想AI。

• 還在殺豬公的企業:要怎麼實現外太空的應用?

長年缺乏的軟體環境與無結構化的資料,要如何提供養分給機器學習?業界知道資料的重要性嗎?

業界的訓練資料(training data)哪裡來?大數據喊了很久,業界有在積極收集、處理、分析資料嗎?

(企業主不應該輕易放棄收集資料,如果沒有頭緒,這篇 Brands are Hiring Chief Data Officers for all the Wrong Reasons (And What to Do About it) 給了一些收集資料的方向,是個不錯的參考。)

怎麼導入AI?CNNRNN等這些學界正夯的機器學習模型,如何應用在既有產業上?以台灣業界長年忽視軟體產業的體質,如果幾年內暴增上千個優秀的研究人員,上萬個軟體工程師,能做好基礎建設嗎?

目標放在上太空固然是好事,但這類務實面的問題百廢待舉,我們每天要做的事,應該是考慮如何讓自己殺豬公的科技樹跟上,而不是興致勃勃地談那還上不去的外太空。

回頭做好基本的軟體與數據文化

不要民粹式地一窩蜂擠向頂尖研究、或盲目追逐任何熱門話題關鍵字。頂尖研究很好,但要有對應的基礎支持。

硬體當然是基礎的一部分,但如前面所提,軟體的基礎是個大洞;即使有這麼多非資訊本科系的人才都拼命想做AI,台灣每年大量的資訊科系畢業生卻都以投入硬體產業鏈居多。

目前的軟體生態系要支持AI產業,恐怕還是太脆弱。

不要一窩蜂追求最夯的研究議題,深度學習不是萬靈藥

近年深度學習(deep learning)正夯,在校園徵才時聽聞不少實驗室都開始在做深度學習;可以說只要是理工的實驗室,做深度學習就一點也不奇怪。

但我卻發現,有些案例只專注於研究深度學習,其他基礎的機器學習模型並不熟、甚至不會;或許這只是特例,但我卻開始擔心這是常態。

就像機器學習產品必須建構在軟體服務之上,深度學習模型也是建構在那些「不時髦的」機器學習理論基礎之上;如果連基本理論都不懂,那表面上說在研究深度學習,實際上只是參數調校罷了。

不是什麼東西都用「兜」的,有價值的服務得從文化改革開始

「給硬體就能生出 Alpha Go」、「給企業更多的研究人才就會迸出 AI 產品」、「拿硬體去套 deep learning 的 API 就能賣錢」。

所有認為「兜一兜就有」的人都應該想想,自己心中那個模糊的「AI」到底想解決什麼問題,戳破這些不切實際的幻想之後,才能正視問題。

最後,雖然重視軟體與數據,不見得就做得起 AI;但任何組織若喊著AI,實際上仍然不重視這兩樣基礎的重要性,那是毫無疑問,必定會失敗的。

這篇文章 先有軟體與數據文化,才有AI 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 Leafwind

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IDEAS Night #21 活動記錄:通路為王的寵物商機 https://rocket.cafe/talks/85601?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=ideas-night-21-%25e6%25b4%25bb%25e5%258b%2595%25e8%25a8%2598%25e9%258c%2584%25ef%25bc%259a%25e9%2580%259a%25e8%25b7%25af%25e7%2582%25ba%25e7%258e%258b%25e7%259a%2584%25e5%25af%25b5%25e7%2589%25a9%25e5%2595%2586%25e6%25a9%259f https://rocket.cafe/talks/85601#respond Fri, 01 Sep 2017 10:00:54 +0000 https://rocket.cafe/?p=85601 這次邀請萬達寵物集團執行董事李俊廣、萬達寵物集團法務長暨採購長羅至玄,分享中小企業朝集團化發展時、品牌經營、商業實務與通路銷售等各面向深入淺出的經驗剖析,並提供新創者介入既有產業的合作或創業參考。

這篇文章 IDEAS Night #21 活動記錄:通路為王的寵物商機 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 編輯部

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IDEAS Night是一個屬於創業家的社群之夜,我們邀請各領域的專家、新創新秀、點子達人Ideasholic,一同藉由每周二晚上的時間,分享你我他的故事。也許創業沒辦法複製,但經驗卻可傳承;這是一個交流的夜晚,不要讓你的創業關起門來,深入業界及消費者需求,才能找到真正的創意!

第二十一場IDEAS Night活動,於2017年8月29日假TAF空總創新基地《創客村》舉行,這次我們邀請到萬達寵物集團執行董事李俊廣先生與萬達寵物集團法務長暨採購長羅至玄先生,與我們分享關於中小企業未來若朝集團化發展時,從品牌經營、商業實務與通路銷售等各面向深入淺出的經驗剖析;藉以提供新創者在創業或實務經營可著眼切入的方向,與公司營運穩定後可再度向上提升的反轉思考,並以萬達寵物在產業發展下的整合規劃與未來的創新方向,提供新創者介入既有產業的合作或創業參考。

萬達寵物執行董事李俊廣:
通透經營的關鍵,SOP流程與細膩人性運作兩者平衡

從交大資工所畢業的李俊廣,在經歷唱片業、網路與實體通路的職涯歷練後,因緣際會從一個寵物的飼主,轉身成為萬達寵物集團的執行董事,而在職涯的經驗累積下,所以在出任執行董事一職有了更廣泛的發展思路與經驗參考,開場藉此鼓勵新創者可多方參考不同業界的經營思路與經驗傳承。

接著,李俊廣稍微介紹萬達寵物集團的旗下組成,在國內主要擁有由寵物公園為首的萬達寵物(WonderPets Corp.)的實體通路、電商模式營運的Tai-pet太寵購物,與位在香港的四季全球貿易有限公司,以及最近甫新成立的萬寵(上海)商貿有限公司。萬達寵物的組織主要以通路組織經營(Channel Operation)與全球供應商型態(Global Supplier Management)兩大模式運行。

李俊廣在回憶起萬達寵物集團化前,約莫在2011年左右,一般寵物店帶給人們的感受大多是狹小且昏暗的空間,將所有商品堆砌在店面空間,以類似柑仔店的經營模式,商品銷售與寵物服務無明顯區分,是當時大部分寵物店無法提升經營的原因之一。

當時,已有20家門市的萬達寵物所面臨狀況,亦是許多中小企業都會遇到的問題:無論是企業轉型、接班甚或資本的問題等。因此萬達寵物尋求李俊廣所在的團隊入主協助,讓擁有資本能力優勢、專業經理人才庫與經營管理能力的團隊進入,以投資+併購+投資併購後管理的方式,最後成就了今日在國內寵物業界首屈一指的萬達寵物集團。

「寵物不只是一個公司,更可說是一整個產業,包含生老病死,食衣住行育樂」,時至今日,李俊廣提到人與寵物的關係,不僅是飼主與寵物,更多了份親暱,大部分的飼主都將寵物形容為自己的「毛小孩」;更回頭觀察在2010~2014年國外幾個大型寵物事業的併購,當世界上的資金都往一個行業流動時,則代表該行業有向上發展的可能。

在這樣的發展概念根基構築下,李俊廣將萬達寵物的發展分為兩個階段,分別是為第一階段的打地基時期和第二階段的快速擴張期。第一階段著重進行團隊文化融合、後勤系統結構化、營運升級化,藉由資通(POS系統)、財務、法務(例:保險,員工合約等)與人資系統的導入,與商品管理、行銷與各部門的SOP流程建立,以改善現有寵物行業無法提升轉型現況。

第二階段則著重於依照不同價格、需求、規模與定位來測試各種分眾營運的可能性,導入人資發展HRD(Human Resource Development),從事教育與訓練、組織發展、系統改變等,讓萬達寵物可在短短一年半之間,從20家擴張到50家,快速成長與複製完整的經營模式,成為國內寵物通路之首。

最後,李俊廣提到在經營上絕對會犯錯,但更重要的是快速找到對的方向並修正改善,透過人性化細膩的執行過程,留住相同基因的團隊成員,以及訂定公司不同階段的SOP流程,這些都是創業者可以通透經營公司的致勝關鍵。

萬達寵物法務長暨採購長羅至玄:
隨時思考,變是唯一不變

商務律師出身的羅至玄,下半場一開始以農科院去年度所提出全球寵物市場已超過3兆新台幣的營業額,並仍以每年4%的速度在成長著的數字,說明寵物行業在目前來說,仍是個持續成長中的行業,這亦是他投入且看好這個產業的原因。

呼應上半場執行董事李俊廣所提到,亦參考著將餐飲業標準化的王品集團、與統一集團通路化的經營模式,順利翻轉改善現有寵物行業的既有模式後,在完成公司的第二階段開了近50家店後,企業內部也持續著思考下一步發展的方向。

就商業考量著眼,分別以現有營運模式繼續擴張、跟隨E時代的話題趨勢投資電商、抑或轉投資其他產業的經營方向來思考,幾經評估後萬達寵物集團選擇以供應鏈整合的經營模式,作為集團創新的第三個階段。主因是觀察到通路商品的毛利,多受限在盤商,不僅在行銷操作易受限制,供貨的時間與方式也不易全權掌握,所以萬達集團希望透過商品代理並結合門市的通路經營,加強萬達集團在寵物產業的競爭優勢。

不過,羅至玄也提到初期與國內代理商洽談合作的難處,因產業各通路仍較為分散,國內代理商大多考量其他通路的合作關係,所以大多婉拒萬達集團的邀約,不過也在這樣的情況下,讓萬達集團轉往尋求國外的代理合作,透過積極參與國內、外各項寵物展,藉以取得合作代理的機會。

在供應鏈獲得初步整合後,羅至玄接著提到,此時萬達集團已具有進行品牌塑造與行銷操作的實力,所以利用虛實合一的行銷管道,透過手機APP、Line@、雜誌與寵物展等,提高旗下代理產品與服務來提高消費者的品牌印象;另外,萬達集團也透過第二次門市的快速擴張與調整,開立更高規格的門市店將產業門檻拉高,除扭轉原有產業消費的窠臼達到產業升級外,亦擴展了不少國內、外品牌合作可能。

最後,羅至玄提到未來萬達集團的發展,以服務寵物的生老病死主要基礎下,無論既有展店、電商或供應鏈的持續調整,寵物醫療與保險,甚或以併購、IPO或海外市場發展等,都是未來擴張的切入點,但更重要的是持續的觀察時勢發展,抓準對的時點進行更為重要。

「隨時思考,變是唯一的不變」,羅至玄以這句話做為結尾,對於創業或經營者來說,他認為在經營上跟隨市場的趨勢變動而做的調整,是企業成長或提升的要素之一;而不斷地思考、嘗試與調整,也許更會因此走出一條屬於自己的創新之路,藉此段話與與會者共同勉勵。

活動錄影實況

萬達寵物集團執行董事李俊廣:

萬達寵物集團法務長暨採購長羅至玄:

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有了新的iOS 11之後,iPad不再只是「打零工」的角色了 https://rocket.cafe/talks/85541?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=%25e6%259c%2589%25e4%25ba%2586%25e6%2596%25b0%25e7%259a%2584ios-11%25e4%25b9%258b%25e5%25be%258c%25ef%25bc%258cipad%25e4%25b8%258d%25e5%2586%258d%25e5%258f%25aa%25e6%2598%25af%25e3%2580%258c%25e6%2589%2593%25e9%259b%25b6%25e5%25b7%25a5%25e3%2580%258d%25e7%259a%2584%25e8%25a7%2592%25e8%2589%25b2%25e4%25ba%2586 https://rocket.cafe/talks/85541#respond Thu, 31 Aug 2017 16:05:08 +0000 https://rocket.cafe/?p=85541 本文作者以自身的軟體開發者經驗,嘗試了以iPad取代Mac作為工作機的歷程、以及身在其中的心態轉變。

結論:iOS 11不僅將是讓iPad成為真正工作機的關鍵,還改變了作者自己從進入「iPhone世代」至今的性情。

這篇文章 有了新的iOS 11之後,iPad不再只是「打零工」的角色了 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 Justin Searls

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一般來說,在工作上對電腦要求最高的人,莫過於程式設計師;而如果一位程式設計師對他的電腦很滿意,常用的形容詞不外乎「很強大」、「功能很多」、或是「很容易改裝成自已要的規格」等等。

這類的形容方式,往往讓我們覺得,功能越多越強的電腦,就能帶來更多的產能;但筆者個人的經驗是,雖然「功能是產能的前提」沒錯,但兩者之間並沒有絕對的正向關係。

舉例來說,如果同一件事情可以用十幾種方法來做,可能帶來的並不是更高的效率,而是時間上的浪費;如果某個app的功能多到幾乎什麼都能做,到後來可能反而會偏離最主要的設計目的。

每多一個額外的設定功能,就等於是為整個系統加上了一個「if-else」的條件分支,讓開發者必須花更多時間測試,而消耗掉了原本用來開發主要功能的時間,也拖慢了創新的速度。

將「功能多」和「產能高」畫上錯誤的等號,正是微軟開始自稱為「提升產能的公司」(productivity company)的原因。

每一位知識工作者,在創作的過程中都必須留心這兩者之間的平衡;而每一種軟體工具的操作介面,則是試圖創造這種平衡的實踐。

我擁有幾乎每一款iPhone,但並沒有特別去慶祝iPhone的10歲生日。雖然iPhone在無數方面改變了我的生活,但它最大的長期影響,其實是減弱了我的反省和創造能力;例如我會開始對「無所事事」感到不自在,所以一空閒下來就開始看網路新聞。對我來說,手機變成了一種不斷更新內容的制約工具,甚至改變了大腦分泌多巴胺來創造滿足感的方式。

有時候好不容易開始集中精神作事,但馬上就會跳出一個通知訊息,又硬生生破壞了原本就很難收拾的注意力。對這個從2007年問世以來,就佔據我們心神的工具,如果我們沒有更深入的理解,就很難繼續討論關於「產能」的問題。

有一段時間,我以為用桌上電腦來專心工作,就可以逃離這種令人分心的狀態,但Apple(很貼心的)又把通知訊息功能放在電腦上。雖然我們可以選擇把這些通知訊息關掉,但根本的問題在於「隨身帶著iPhone」這件事情,已經徹底改變了我的生活和思考方式。

以下是一個不良範例:桌上型電腦的多視窗介面,原本是提升人們產能的關鍵發明之一;我們理論上一次可以看到兩份文件、並且在文件之間拖放內容,所以用更少的時間就可以做更多事。

但在iPhone時代之後,這一點就很難說了;當螢幕上出現了一塊沒有被視窗佔據的空間,我們可能會反射性的打開社群軟體,來填滿那個空間(和頭腦),然後半個鐘頭就莫名其妙的混過去了,什麼正事也沒做。

2007年,我們看到的是一個編輯軟體視窗、一個瀏覽器視窗;2017年,我們只看到左邊沒用到的空間,心裡想著要開什麼軟體來補滿。

跟很多人一樣,筆者在過去幾年之中陸續買了很多台iPad;雖然每次都自己找理由說「這次應該不一樣吧」,但總是沒辦法讓我用它來做些「真正的工作」。不過現在要跟隆重的跟各位報告的是,這次真的成功了。

過去四個星期以來,我只用新的10.5吋iPad Pro來工作,而且做了比平常還多的重要事情(包括寫程式在內)。最令人擔心的可能結果是,先前花大把鈔票買的Mac電腦,以後會被放著養蚊子。

這篇文章會有點長,因為我要說的,不只是iPad如何解決了相對簡單的「工具」問題,也解決了更深一層的「心理」問題。要清楚區別哪些問題出在工具、哪些問題出在思考過程,其實並不容易;因為這兩者會互相傳遞資訊、進而互相影響。

所以,要列出最近用過哪些軟體、以及介紹它們為什麼很棒,是很簡單的事情(稍後會提到);但我想先提供一些心態轉變的經驗,或許讓您也反思一下自己經歷的過程。

狀況總覽

您或許會想先知道的是,我現在在使用的app有哪些、以及它們能幫忙做哪些事;那麼,以下就是我每天長時間使用的軟體列表:

我的工作

我的工具是「整組」的Apple設備:10.5吋iPad Pro、AirPod藍牙耳機、Apple Pencil觸控筆、以及Smart Keyboard護蓋鍵盤。

新的10.5吋iPad是很棒的硬體;螢幕即使在陽光直射之下,顯示效果也非常好,操作介面的反應速度至少和高階MacBook Pro相當。它的重量非常輕,相較於其他高階平板電腦都毫不遜色。

我每天都用iPad寫好幾個小時的程式,而且現在比用Mac來寫還快。一些原本相當麻煩的工作,現在都可以透過「Workflow」這個最近被Apple收購的app,做到某種程度的自動化;所以最近只要碰到一些比較複雜的工作,我都會盡量用自動化流程來處理。

在閱讀文章、或視需要動腦筋的場合,就把鍵盤拆下,找個舒服的坐姿,然後改用觸控筆來操作;對我個人來說,這個動作就已經給了腦子很大的幫助,比坐在辦公桌前盯著螢幕看一整天好太多了。

我個人偏好使用Apple的各種「官方app」,因為使用擁有共通設計和運作哲學的行事曆、電子郵件、提醒事項、備忘錄,可以讓Siri語音助理、跨設備操作、以及iCloud雲端服務之間的互動更加順暢。這些app當然都算不上完美,但其他廠商出品的app很難擁有這樣流暢的高度整合。

除了寫程式之外,我也負責一些管理工作,所以除了上述這些官方app、以及iWork系列之外,經常使用的還有ZoomExpensifyPipedriveMindNodeNeboPaper、還有Slack

為什麼用iPad似乎比較好

如同前面所說的,我對自己在使用「多視窗桌面系統」時容易分心這件事很頭大,所以每個app都會佔據整個螢幕的工作介面、以及「勿打擾」模式兩者的組合,可以很有效的抑制自己一直去看電子郵件、Slack、以及社群網站的衝動。

我出門旅行時帶的東西通常很少,只要一個中小型19公升背包不到5公斤的東西,就可以雲遊好幾個星期;所以0.5公斤的iPad比1公斤的MacBook更有吸引力,至於2公斤以上的15吋MacBook Pro就更不用提了。

12 days, 8.9 pounds.

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許多我不太喜歡的單頁式web app網站,都有還不錯的相同功能iPad app;所以與其罵他們網站上的JavaScript寫得有多爛,不如直接用更直覺明瞭的iOS app原生介面。

過去15年來,我一直是不很專業的Unix系統文字介面使用者。每次需要搜尋一些東西、或是搬移一大段程式碼時,還是會跳回熟悉的視窗圖形介面;因為可以輕鬆切換到AtomGitx之類的工具,所以不需要操心怎麼使用Unix命令列工具。但因為在iPad上,我必須100%使用命令列工具,所以反而省下了設定圖形介面工具的時間。

使用狀況

令我鬆了一口氣的是,iOS的大部分操作現在都可以透過鍵盤來進行(從iOS 9之後就可以,iOS有些改進;iOS 11則做得更好);在觸控操作反而比較奇怪的場合,用鍵盤操作會順手許多。

有一點令人預期不到的,是在macOS和iOS之間轉換的那種「摩擦」,在iPad和iPhone之間完全沒有了;因為兩邊的介面幾乎完全一樣,所以我不再需要把時間花在重新適應上。

新款的iPad Pro,是首先支援透過USB Type-C介面進行快速充電的機種;我先前的第一代2015年iPad Pro,即使在使用80W輸出的USB充電器時,充電速度還是不怎麼快,但新款則可以在密集使用的同時,在90分鐘內從7%充到57%。

一些基礎知識

建議用1Blocker來把廣告、追蹤程式碼、以及可能令人分心的網站擋掉。好幾次我想要分心去看Twitter的時候,都是被1Blocker有效阻止的。

我關掉了幾乎所有app的通知訊息,甚至不讓電子郵件和Slack顯示未讀訊息數目。因為在切換app的過程中,如果看到圖像上面的小紅圈數字,就可能會打斷正要做的事情去看信。

有些單一用途的工具軟體是我不可或缺的,包括Mail to SelfPiPifierAnyFont、以及Deliveries等等;好用的純文字編輯工具也很多,但我個人偏好的是BearByword、以及Editorial

前面提到的Workflow除了可以將iOS流程自動化之外,還可以透過SSH連線執行一些程序、解析執行結果、並且進行指定的下一步動作;在被原有的工具困擾多年之後,現在我擁有一套幾乎全自動的客戶關係管理(CRM)系統跟催功能

目前還是測試版的iOS 11應該會是一個很棒的版本,但建議先不要拿來做日常工作,等到它再穩定一點比較好。雖然它新增了很多觸控操作手勢,但如果你主要是透過外接鍵盤來操作,這部份就不是那麼重要了。

既然鍵盤對於iPad Pro的操作那麼重要、而且必須橫著用,Apple要不要考慮把商標旋轉個90度?

在iPad上寫程式?真的可以嗎?

其實還不太行。因為iPad目前還沒有提供任何操作底層Unix部分的途徑,而且任何嘗試想做這件事的app,都會被拒絕上架。其實,iPad Pro的效能也足以執行在ARM處理器上的虛擬機器,但目前也還沒有這類工具上市;或許是因為對這方面的用途來說,4GB記憶體還不太夠用。

所以,就上述的幾個問題來看,要在iPad上寫程式似乎還有點難。

但你可以考慮跟過去多年來許多程式設計師一樣,透過終端機程式連線來操作遠端主機;除了LinodeDroplet之類的雲端工具之外,我在家裡還有一部平常不關機的iMac,可以透過區域網路、或是從外面連線回去使用。現在,在世界各地、甚至在飛機上上網,都比從前容易得多,遠端連線也不太是個問題了。

從前我做這類連線作業的工具是Panic公司出的Prompt,但後來發現它不太適合工作使用,因為一來它只支援有時不太穩定的SSH連線,而且每次在iOS上將它轉到幕後執行時就會斷線,必須反覆重新連線;二來如果外接鍵盤是沒有Esc鍵的小型款式(即使符合Apple的MFi認證),它也無法設定按鍵來對應到Esc鍵。這樣一來,像是Vim之類的終端機編輯程式就等於完全沒用了。

此外,我還用了mosh。mosh的功能和用途都類似SSH,但連線穩定得多;它是透過UDP來傳輸資料、而且延遲時間極短。我用Blink終端機工具來跟家裡的iMac連線,效果比Prompt更好;在Blink上,可以用鍵盤上的大寫鎖定鍵(Caps Lock)來對應Esc鍵,讓在iOS上結束幕後作業不再那麼困難。

以Blink終端機工具透過mosh連線,在一個延續很長時間的tmux時程執行testdouble.js測試。

Blink並不完美,但因為mosh是以GPL開放原始碼授權,所以就別要求太多;我的重點在於維持穩定的連線、送出正確的按鍵指令,然後繼續做其他的事,而Blink和mosh正是達成這個要求的理想組合。

以上就是我一整天在iPad上使用的各種工具。對我來說,這些正是iOS簡潔精緻的特性與Unix強大命令列功能的絕佳組合。

少一點方便、多一點產能

現在,讓我來反省一下過去的使用經驗。

從前,我不會想花腦筋讓Mac上的作業自動化,因為很多動作都可以靠「暴力」手動完成;如果過去14年來,我都可以在5秒鐘之內剪貼一個網址、並且切換到瀏覽器去打開,而且一天很順手的做十幾次同樣的動作,大概就不會想去用別的方式讓這個過程自動化。

但在iPad上就是另外一回事了。以同樣的「剪貼網址來打開」動作來說,在iOS上說不定比在Mac上還順手;但問題是,雖然這類常見動作可以說是iOS的強項,但如果是不那麼常見的動作,現在要在iOS上做就很痛苦了。

舉例來說,像是將網頁存成PDF格式、放進特定的檔案夾中,然後用一個Markdown格式的檔案來寫註解,就相當的不順手,讓我想要找個辦法來將這個流程自動化。在Mac上,我就不太會想這麼做;一方面是因為Mac上的AppleScript或Automator沒有Workflow那麼方便,而且由於macOS的介面已經十分成熟,所以與其另外花時間想辦法做自動化,不如直接把事情一下子做完就好了。

Workflow中將「網頁轉PDF」的流程自動化。

前面說了一些轉換到iPad上工作、以及自己找出解決方案的心路歷程;無論這個結果是不是剛好跟Apple用行銷手法精心塑造出來的一樣,但對於Apple來說,如果在使用iPad時碰到什麼問題,最好的解決方案就是「更多的app」,如果找不到剛好適用的,那就不妨自己寫一個。

但問題在於,過去七年以來iOS相對封閉的「沙盒化」本質,已經讓不少開發者吃到苦頭。雖然在2008到2013年之間已經有很多app上架,但iOS本身的重重限制,讓許多進階用戶所需要的功能無法出現在app中。

在iOS上,如果某個功能無法很流暢的完成,Apple的慣例是寧可對它完全無視,也不會讓它以「半生不熟」的樣子出現在用戶面前。雖然對於一般用戶來說,這樣的原則其實是好事,因為這樣可以讓iOS app的整體品質比電腦版軟體更理想;然而,這樣也使得進階用戶對功能的需求無法完全得到滿足。

Apple「即使犧牲進階用戶,也要設下門檻」的作法,跟微軟在「iPhone時代」之後(至少是在「無用但算是大膽嘗試的Windows RT之後)的策略完全不同;微軟的作法是,開發者想怎麼玩就怎麼玩。但在花了一個月嘗試接受Surface Pro 4之後,我發現它在傳統桌面和更現代的平板介面之間,有著很多的障礙和摩擦

時至今日,還有許多開發者覺得iPad只是玩具,至於會用iPad來「工作」的人,不外乎在放假時收收信、看看檔案而已;而Apple確實也花了八年時間,才終於推出讓高階用戶也能用來工作的系統版本。iOS歷經九次改版,才終於把硬體鍵盤支援弄好。雖然iPad已經不是新東西,但作為「可能的電腦替代品」,則是才剛剛開始的事情而已。

從iOS 8問世之後,其中許多具有巧思、而且其實相當安全的「跨app溝通管道」,相當有助於開發者製作出針對客製用途、而且摩擦更少的整合與自動化功能,但可惜的是,真正運用到這些改進的app還不太多。事實上,現在已經幾乎沒有什麼流程是系統動作、客製URL網址結構、文件資源、以及(iOS 11之後)拖放功能的組合做不到的了。

雖然我們可能會用這些例子來證明,Apple確實一直在改進iOS,因為「一般電腦上都有,iOS也應該要有」,所以一旦iOS有了這些功能,似乎就可以躋身「工作用平板」之中了。

不過這樣的比較標準其實是很浮面的。讓我們用電腦版瀏覽器的外掛工具來舉例:開發商之所以能寫出外掛工具,是因為瀏覽器開放了一些程式介面讓他們運用;如果沒有開放這些權限,從瀏覽器的角度來說,開發者就只能「任意寫一堆JavaScript在網頁DOM中亂搞,只要不偷使用者的密碼就好」。Apple在這裡的角色,就跟瀏覽器一樣;要決定提供多少、哪些權限或介面延伸動作讓開發者在自動化流程中使用,是一件煞費苦心的事情。

決定開放多少權限,會從根本上影響系統的行為;因為這些app和延伸程式,在運作過程中必定會產生一些與輸出入內容相關的描述資料,而iOS在解讀這些資料之後,會讓使用者和app之間的互動更聰明;而最令我覺得有趣的,是諸如資料類型合約(data type contract)之類的限制,雖然有些人會覺得麻煩,但對於流程的自動化設計其實反而是有些幫助的。

或者換個例子,就是macOS開發者都很熟悉的「分岔」狀況:設計師可以使用系統原生的操作介面(好處是可以整合運用語音輸出或快捷鍵之類的系統功能)、或是以Electron之類的網頁工具來打造介面;後者當然限制相對比較少,但也很容易成為其他人難以理解的「黑箱」。

在耗費多年的奠基工作陸續完成之後,Apple終於讓iOS 11在功能上得以和電腦版系統並駕齊驅。雖然我對於iPad上新出現的Dock程式列不是那麼感興趣,但希望這些改變可以引起更多用戶和開發者的注意。這些針對開發者提供的新功能和新設計,如果沒有人實際去使用,那就太可惜了。

對了,One more thing……

除了前面提過的「分心影響產能」之外,iPhone推出之後對我個人還有一項重大的影響:我對別人不再那麼友善、有耐心,性格也變得比較負面和尖刻;此外,每天到最後都會有被榨乾的感覺,往往需要花幾個小時才能放鬆。不過,我並沒有指望將工作機從Mac換成iPad之後,在這些方面就會有所改善。

然而,它確實改善了這個狀況。

過去這個月之中,我感覺到自己變得比較友善、比較快樂、壓力也沒那麼大了;當然,在我能真的把這件事情歸功給轉換到iPad上工作之前,還需要再多觀察一段時間。雖然還沒辦法具體證明,但即使是以開發者的身分來看,我都相信有些看不見的改變正在進行之中、也相信Apple多年以來希望將iPad打造成桌機替代方案的努力,已經快要看到結果。

說不定,哪一天我們會忽然看到iPad直接跳過「剛好可以用來做事」的階段,成為一部能提供更好、更完整工作體驗的隨身電腦。

對於一部「太大台的iPod Touch」來說,能做到這樣是還蠻不錯的。

這篇文章 有了新的iOS 11之後,iPad不再只是「打零工」的角色了 原載於 Rocket Café 火箭科技評論,作者為 Justin Searls

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